В 2026 году бизнес нацелится на рост операционной эффективности

Повышение операционной эффективности и производительности труда, по мнению экспертов, стало главной тенденцией в сфере HR. Для этого часть компаний переходит от командных показателей к индивидуальным метрикам и KPI. «Ведомости. Идеи управления» разбирались, как компании меняют сейчас системы KPI, как отслеживают результативность каждого работника и повышают с помощью этого эффективность. 

Весь 2025 г. российские работодатели пытались удержать персонал, параллельно занимаясь повышением производительности труда. Но в 2026 г. акцент в работе с персоналом должен окончательно сместиться на рост операционной эффективности. Тренд на ее повышение займет первое место среди приоритетов работодателей – таковы выводы исследования, проведенного в сентябре–октябре 2025 г. Высшей школой бизнеса (ВШБ) НИУ ВШЭ совместно со стаффинговой группой Ancor. Всего авторы исследования опросили 382 респондента – специалистов и директоров по НR, а также руководителей компаний и бизнес-подразделений. 

Повышение эффективности – закономерная реакция бизнеса на ухудшение экономической ситуации и падение доходов. Компании оказались перед дилеммой: с одной стороны, в условиях дефицита кадров они по-прежнему вынуждены думать об увеличении зарплат. С другой – они задумываются и о сокращении расходов на персонал, так как это позволяет снизить операционные издержки, рассказывал «Ведомостям» декан факультета «Высшая школа экономики и бизнеса» РЭУ им. Г. В. Плеханова Дмитрий Завьялов. 

«Мы почти не видим сокращения фонда оплаты труда (ФОТ). Но есть задача не наращивать его слишком быстро», – отмечает Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». 

Одно из решений – регулирование доходов сотрудников с помощью системы ключевых индикаторов эффективности (KPI). Целью премирования на основе KPI как раз является повышение дохода тех, кто эффективно работает. Зачастую при этом сотрудники, не выполняющие KPI, либо теряют работу по решению работодателя, либо самостоятельно уходят из-за того, что начали получать меньше, объясняет Финкельштейн.

Год реформ

Персонализация вознаграждений и привязанная к ним система учета индивидуальных показателей KPI – явление на рынке не новое. Оно используется в отраслях с масштабным линейным персоналам – в рознице, логистике, контакт-центрах, операционном бэк-офисе в банках и сервисных компаниях, рассказывает Софья Чукавина, партнер консалтинговой компании Ward Howell.

В сфере обслуживания, объясняет эксперт, эта система хорошо работает, потому что вклад сотрудников можно объективно измерить по скорости и качеству операций, выполнению норм посменной выработки, соблюдению условий, прописанных в договоре компании и клиента об уровне сервиса. Гораздо труднее выстроить эту систему там, где результат труда посчитать сложнее, – в бухгалтерии, юриспруденции, креативных профессиях и даже на конвейерном производстве, где вклад каждого рабочего трудно отследить, добавляет Ольга Ясырева, заместитель гендиректора по персоналу производственной компании «ЭвоКом» (производит туалетную бумагу Zewa). 

Но в 2025 г. даже компании, которые традиционно много лет использовали систему индивидуальных KPI, были вынуждены ее обновлять и реформировать. Например, представитель Ozon рассказал, что компания оптимизировала показатели KPI и многие другие свои процессы из-за усиления нагрузки на логистическую инфраструктуру: в III квартале этого года Ozon доставил 668 млн заказов, что на 80% больше, чем в III квартале 2024 г. 

В результате в рамках оптимизации компания настроила IT-систему управления складом собственной разработки Ozon Tech так, что она предоставляет теперь новые возможности для анализа и мониторинга KPI в реальном времени. Система включает инвентаризацию, учет поступлений и отгрузок товаров, планирование маршрутов перемещения товаров внутри склада, а также управление складскими работниками и автоматизированным оборудованием. 

Тренд на обновление и выстраивание систем KPI оказался настолько сильным, что коснулся даже тех игроков рынка, у которых показатели эффективности раньше были только командными, а индивидуальные KPI отсутствовали. Немалая часть сотрудников «Почты России» многие годы стабильно получала полугодовые бонусы, при этом система премирования базировалась на командных результатах. В 2025 г. компания впервые установила сотрудникам индивидуальные KPI. Главная цель нововведения – повышение эффективности работы сотрудников и производительности труда, рассказывают в компании.

Реформу системы KPI «Почта России» начала с внедрения личных показателей эффективности в сети почтовых отделений. Теперь компания внедряет их в логистическом подразделении, где пилотируется проект новой системы мотивации с индивидуальной сдельной оплатой труда по фактически выполненным операциям. По мнению руководства «Почты России», это должно сделать вклад каждого сотрудника более прозрачным и стимулировать рост личной производительности работников компании на 10–15%. Одновременно подход должен повысить и качество операций, поскольку для выполнения KPI важен не только объем работы, но и корректность ее выполнения. Пилотный проект, запущенный сейчас в компании, позволит уточнить детали работы модели и подготовит ее к масштабированию на всю сеть, рассказывают в «Почте России».

Тонкости настройки 

Эффективность работы системы индивидуальных KPI часто зависит от того, насколько простые и понятные показатели установлены для работников, напоминает Финкельштейн. Если показатели сложные или завышенные, сотрудники не будут их выполнять. 

Установление индивидуальных KPI – это отнюдь не тотальный контроль, это ясность и четкость, соглашается Никита Курилов, директор департамента по компенсациям, льготам и организационному развитию МТС. Он приводит в пример группу компанию «Эрион» (бывшую «Экосистему МТС», которая объединяет нетелекоммуникационные направления МТС – IT, финансы, медиа, кикшкеринг и рекламу). 

В «Эрионе», рассказывает он, система KPI построена по принципу каскадирования: от стратегических целей компании к целям функциональных направлений, команд и, наконец, отдельных работников. Индивидуальные KPI в дополнение к командным есть практически у всех сотрудников, чей вклад можно измерить персональными метриками или оценить качественно. Результативность оценивается комплексно: через цифровую платформу «МТС Бонус», куда сотрудники заносят свои операционные показатели, а руководители получают консолидированную информацию по целям и задачам в команде. Четкое построение системы индивидуальных KPI помимо оценки результата и расчета премии дает еще один побочный эффект – помогает составлять планы развития сотрудников и планировать их карьеру, добавляет Курилов.

Но даже когда система выстроена четко и ясно, остается еще одна опасность. Любой контроль приводит к попыткам манипуляции ради достижения поставленной цели, напоминает Финкельштейн. Он приводит в пример случай с банковскими служащими, которые ради достижения поставленных KPI оформляли на клиентов бесконечное количество банковских карт, в которых те не нуждались (например, в таких практиках в 2013 г. был уличен американский банк Wells Fargo. – «Ведомости. Идеи управления»).

Чтобы избежать фальсификаций ради получения бонусов, нужно выстроить в компании систему мотивации и нацеленную на эффективность корпоративную культуру, а потом заниматься системой KPI, полагает Алексей Клочков, основатель и гендиректор платформы по оценке развития вовлеченности персонала Happy Job. Без четкой взаимосвязи между KPI и поведенческими стандартами усилия сотрудников могут привести к фиксации цифр, но не к реальному улучшению эффективности, добавляет Станислав Павлов, партнер HR-консалтинговой компании Formatta.

Опрошенные «Ведомостями. Идеи управления» работодатели это понимают. Например, в «Почте России» стали делать акцент в корпоративной культуре именно на эффективность и ответственность за результат. «Мы учимся априори говорить о результатах: презентация любого проекта, инициативы или изменения начинается с обсуждения, какого результата мы хотим добиться», – рассказывает заместитель генерального директора «Почты России» Татьяна Кленкина. По ее словам, вся корпоративная культура «Почты России» ориентирует сегодня сотрудника на повышение эффективности. Например, молодые специалисты участвуют в кейс-чемпионате «Триатлон» корпоративного университета компании, где каждый участник может предложить идею по повышению эффективности работы почтовых отделений, логистики или компании в целом. Руководители регионов для подтверждения своей эффективности защищают индивидуальные проекты. А еще каждый сотрудник может получить почетный титул «Человека года», если запустит результативный проект, добавляет Кленкина.

Цифра в помощь

И все же лучше всего KPI работают, когда становятся частью интегрированной системы управления. Такая система создает баланс между индивидуальными и командными метриками и работает на цифровой основе, обеспечивая прозрачность целей и получение объективных данных, замечает Павлов из Formatta. Наличие цифровых технологий особенно важно в таких массовых операциях, как учет рабочего времени или планирования загрузки. Без этого система KPI быстро сведется к спорам о корректности цифр, считает Чукавина из Ward Howell. Она добавляет, что в России у многих компаний системы KPI по-прежнему существуют в гибридном формате – частично в IT-системах, частично в таблицах. И только в крупнейших компаниях они выстроены по принципу end-to-end, когда весь процесс оцифрован.

К примеру, такую цифровую систему выстроила у себя «Почта России». За последний год в компании ускорили обработку входящей и исходящей почты за счет оптимизации клиентского пути оператора, сокращения количества печатных форм и отмены двойного сканирования. Параллельно увеличили скорость приема отправлений за счет автоматической подстановки данных идентифицированных клиентов и сокращения ручного заполнения полей. Наконец, был внедрен сервис, позволяющий оператору без дополнительного ввода данных принять отправление или вручить его клиенту. 

Одновременно «Почта России» цифровизовала и автотранспортные подразделения. Там были введены цифровые журналы и автоматизированный учет запчастей и горюче-смазочных материалов. Все это уменьшило объем ручных операций и сократило время, которое сотрудники тратят на оформление документов. В среднем экономия составляет сейчас 12–15 часов в месяц на одного сотрудника автотранспортного подразделения, рассказывают в компании.

Цифровизация не только сокращает время работы и оптимизирует операции. Она также позволяет выстраивать более четкие и понятные связи между руководством и сотрудниками, тем самым еще больше повышая эффективность системы KPI, свидетельствует опыт МТС. Как только компания ушла от документов в бумажном виде и ручного сбора данных, многие процессы стали более прозрачными, объективными и своевременными, рассказывает Курилов. Теперь сотрудники планируют в виртуальном пространстве свои активности на ближайший год и получают обратную связь по итогам отчетного периода. Руководители же видят в онлайне общую картину приоритетных задач, оперативно влияют на процессы и точечно помогают команде, говорит он.

От мала до велика 

В целом об изменениях в системе KPI и повышении за счет этого эффективности бизнеса в России говорят сегодня практически все компании, от самых крупных до самых маленьких. Например, представитель крупнейшего работодателя России, компании РЖД (по собственным данным компании, среднесписочная численность персонала на конец 2024 г. – 677 300 человек), утверждает, что система KPI в компании в последние годы динамично меняется не только под воздействием рынка, но также по требованию регуляторов, которые настаивают на взаимосвязи вознаграждения с приоритетами и результатами работы сотрудников. По его словам, в РЖД ежегодно принимаются общекорпоративные и индивидуальные KPI, которые транслируются на нижестоящие уровни управления с учетом внутренних принципов декомпозиции (метод разбивания общих задач на более мелкие подзадачи) и организации системы KPI в компании.

Не меньше проблемами системы KPI озабочен и предприниматель в сфере ритейла и основатель небольшой компании Copterdrone Алексей Коноплев. Он говорит, что система KPI обязательно должна эволюционировать с новыми вызовами рынка, ассортиментом и стратегией компании. Поскольку макроэкономическая ситуация остается волатильной, Copterdrone в следующем году планирует перейти к более персонализированным KPI для каждого менеджера, сохранив при этом личный процент с продаж и поправочные коэффициенты эффективности.

Каковы бы ни были размеры компании и ее цели, работодатель, в конечном счете, должен помнить, что KPI – это не инструмент контроля, это механизм фокусировки и согласования интересов компании и сотрудников, утверждает Полина Самуйлова, директор по коммуникациям и GR компании Low-code – разработчика продуктов для автоматизации бизнес-процессов ELMA. И поэтому, говорит она, система показателей эффективности в любой компании должна быть гибкой и способной быстро адаптироваться к изменениям рынка и структуры бизнеса. Тогда подсчет показателей эффективности будет работать как на пользу компании, так и на пользу сотрудника.