Мехак Галстян: «Если кухня не настроена до миллиметра, ломается вся система»

В ресторанном бизнесе удачная идея — только начало пути. Чтобы превратить один востребованный проект в сеть, нужны отлаженные процессы, сильная команда и контроль качества на каждом этапе. В новом ролике на моем канале «Еда и Деньги с Машей Тюменевой» я пообщалась с Мехаком Галстяном, создателем сети стейк-хаусов «The Бык» с системой фиксированной цены. Расспросила его о том, как родилась такая идея, почему высокий спрос может обернуться проблемой для ресторана, какие решения помогают масштабировать бизнес, не теряя качества, и что происходит, когда сеть растет быстрее, чем ее внутренние процессы.

М. Т.: Какое ваше управленческое решение позволило вам вырасти в тот крупный бизнес, к которому вы пришли сегодня?

М. Г.: Первоочередное решение было то, как создать концепцию. Я понимал, что в ресторанный рынок нельзя зайти по стандартным законам. Мой первый ресторан специализировался на мясе, и я видел, что в Москве очень жесткая конкуренция, пытался понять, с чем можно зайти на рынок. Честно скажу, я ходил в рестораны и часто напрягался. Ты же не знаешь, какой в итоге будет счет — такой поход может выйти в кругленькую сумму. Поэтому я подумал, что было бы проще, если бы существовал проект, куда можно зайти, заказать три блюда и понимать заранее, какая выходит сумма. И мы начали изучать систему фиксированной стоимости. Могу сказать, что стейк-хаус по фиксированной цене придумали именно мы.

Концепцию стейк-хауса, работающего по системе фиксированной стоимости, придумал Мехак Галстян.Пресс-служба «The Бык»

М. Т.: То есть это не скопированная, не вдохновленная кем-то модель, это ваша собственная разработка?

М. Г.: Модель скопирована с магазинов и кафе, где все продается по фиксированной цене. Но я хотел перестроить эту систему фиксированной стоимости именно под мясо, так как всю жизнь им занимался. Мы очень долго создавали модель. Со стороны кажется: «Ну взял, сделал фиксированные цены и нормально». Так, кстати, многие думают и копируют нашу идею, не понимая, где механизм может сломаться. То есть ты выставляешь блюдо в меню по 300 рублей, к тебе выстраиваются очереди, и вот именно в этот момент вся система начинает ломаться. Потому что это матрица, это продуктовая модель, и важна скорость, потому что это поток. И если у тебя кухня не настроена до миллиметра, у тебя все поломается. Многие поэтому и не выдерживают.

М. Т.: Предприниматели по-разному проходят свой путь: кто-то строит хороший ресторан, а кто-то строит систему. У вас был один ресторан, потом вы открыли второй. Что побудило, какие решения были приняты, чтобы строить проект в франшизную сеть?

М. Г.: Спрос рождает предложение. Мы трезво оцениваем ситуацию. На тот момент концепция была востребована, а стейк-хауса, где блюда продавались бы по фиксированной цене, в Москве вообще не было. Похожие концепции были за МКАД, мы их изучали, но они не масштабировались. Потому что масштабироваться всегда сложнее. Пока не будет системы, с каждым новым рестораном будет теряться качество. Мы понимали, что если сами не будем масштабировать востребованную концепцию, то этим точно займется кто-то другой. Быстрыми темпами начали создавать команду, которая занимается масштабированием, продажей франшизы и, самое главное, контролем качества. Это очень важно. Потому что если мы делаем франшизный ресторан, и он падает в качестве, это репутационный удар. Каждый франчайзи — это как мой ресторан. Если честно, мы развивались быстрее, чем успевали налаживать процессы.

Самая большая проблема таких заведений — неотлаженный процесс, когда команда ресторана не готова к такому большому потоку гостей, пришедшему за вкусной едой по фиксированной цене.Пресс-служба «The Бык»

М. Т.: А с какими проблемами сталкивались?

М. Г.: Их много проблем, на самом деле. Но основная — проблемы с персоналом: не успевали набирать, не успевали обучать, не успевали внедрить. Ты модель выстроил, но приходит новая команда и не может справляться с потоком. У нас открывается ресторан, я выхожу и говорю: «Родился очередной бычок». И через час к нам — уже очередь. И представляете, какой шок у команды?! У нас есть хороший опыт открытия новых ресторанов, чтобы снизить затраты. Мы раньше просто просили, чтобы франчайзи обучали управляющих, шеф-поваров и администраторов до открытия. А когда уже само открытие и собрана вся команда, то пора обучать и персонал. Но нет, так не работает, с первого часа все ломается.

М. Т.: А как вы решаете эти проблемы?

М. Г.: Есть очень хорошее решение — команда профессионалов, с которыми на открытие мы подписываем контракт. Раньше мы экономили, не включали эти затраты и обучали только ключевых сотрудников франчайзи. В итоге сейчас мы обязываем франчайзи включить в затраты команду открытия — это 50–60 человек, которые приезжают, открывают ресторан и работают минимум месяц. Как только режем ленту, с первой минуты ресторан работает в полную мощность. Начинается работа, новая команда обучается, когда процесс отлажен, команда открытия уходит.

История «The Бык» показывает одну из главных сложностей франчайзинговой модели: востребованность концепции сама по себе не гарантирует, что ее получится успешно повторить в десятках точек. Чем больше ресторанов открывается, тем важнее становятся процессы, обучение и единые стандарты работы. В модели «фиксированная цена» эта зависимость особенно ярко прослеживается. Предсказуемая стоимость блюд может привлекать большой поток гостей, но одновременно предъявляет повышенные требования к скорости кухни и организации работы. Если команда не справляется с нагрузкой, преимущества концепции быстро превращаются в проблему и удар по репутации.