«В московских отелях всегда куча рабочих мест для молодых»

Мортен Андерсен рассказывает о своеобразии корейской бизнес-культуры, о том, зачем Lotte расширяет тренинговый центр и почему Пьер Ганьер закрыл свой ресторан в Москве

Пять лет назад Мортен Андерсен принял решение кардинально изменить свою карьеру. Этот датчанин, сделавший себе имя в люксовых отелях Азии, решил перейти в небольшую корейскую гостиничную сеть и возглавить ее первый заграничный отель – в Москве. Секрет в том, что эта небольшая гостиничная сеть принадлежит пятому по величине чеболю в Южной Корее Lotte Group (основные активы которого в недвижимости и торговле) и его владельцы решили превратить Lotte Hotels & Resorts в глобальную люксовую сеть. Сегодня московский Lotte Hotel – бренд, пять лет назад совершенно неизвестный в России, – входит в число лучших столичных гостиниц, а Андерсен был выдвинут в совет директоров Lotte Group, став самым высокопоставленным иностранцем в руководстве группы. (Ен Док Сон, который в должности президента “Лотте Рус” открывал Lotte Hotel Moscow, ныне является президентом Lotte Hotels & Resorts). В интервью «Ведомостям» Мортен Андерсен рассказывает об особенностях Lotte Hotel Moscow и делится опытом, как сделать карьеру в гостиничном бизнесе и чего это стоит.

– Почему пять лет назад вы решили присоединиться к Lotte Hotels & Resorts? Ведь в то время это была маленькая сеть, работавшая только в Корее.

– Это и было одной из причин. Поскольку эта маленькая гостиничная сеть принадлежала огромной группе с оборотом $80 млрд и у сети был колоссальный потенциал роста: когда я поговорил с руководителями и они рассказали мне планы развития, я был впечатлен масштабами и подходом.

– То есть уже тогда у Lotte Hotels & Resorts были планы международной экспансии?

– Да, отель в Москве уже работал около полугода, отели в Ханое и Китае уже строились. Так что для меня это стало хорошим вызовом: присоединиться к небольшой растущей компании, внести свой вклад и увидеть результаты своего труда. Потому что когда ты работаешь в большой компании, твой вклад и твое влияние оказываются значительно меньше.

Конечно, в этом решении была доля риска. Но я работал на большие бренды, и мне захотелось попробовать чего-то иного, риск меня не испугал.

– И специфическая корпоративная культура корейских чеболей вас не испугала?

– (Смеется.) Тут я был слегка наивен: я думал, что у них другая культура, но я не предполагал, что у них совершенно другая культура. Для европейцев механизм принятия решений может казаться совсем нелогичным, но для них – абсолютно логичным. Эта бизнес-культура складывалась на протяжении десятилетий, но это не значит, что они застыли в прошлом, совсем нет – и их успехи, их рост это подтверждают.

– Действительно, темпы роста Lotte Group впечатляют на 20% в год в течение 20 лет.

– Да, поэтому если вы присоединяетесь к такой группе, вам надо соответствовать, надо приспосабливаться. Что касается гостиничного бизнеса – все международные компании все равно действуют похожими методами; философия бизнеса может незначительно отличаться, но бизнес-структуры все равно на 95% идентичны.

Более того, гостиничная индустрия очень традиционная: чтобы стать управляющим отелем – не важно, в большой сети или независимого, – надо пройти все ступени карьерной лестницы. И так было всегда, сколько существует эта индустрия: и мой дед так работал, и до него так работали.

– Что вас сильнее всего удивило в Москве, когда вы сюда приехали?

– Честно говоря, мысль о том, что я могу приехать работать в Россию, ни разу не возникала у меня в голове. Я работал лет пять в Европе, а все остальное время – в Азии: сначала на Ближнем Востоке, потом в Юго-Восточной Азии. И я думал, что там и останусь: потому что это растущий рынок, там много замечательных отелей и постоянно появляются новые… Более того, я рос в 1970-1980-е, а тогда имидж России, вернее, Советского Союза, был, мягко говоря, неважным.

Но вот мне предложили работать в Lotte Group – в отеле в Москве. Я прошел собеседование с председателем [правления Lotte Group Шин Донг Бином], с другими топ-менеджерами группы, а затем прилетел в Москву – встретиться с руководителями группы в России. И честно скажу: я работал во многих странах, меня нелегко удивить, но в Москве мне понравилось абсолютно все! Понятно, что в каждой стране есть к чему придраться, что критиковать. Но Москва – это нормальный мегаполис, чем она и хороша. Кроме того, это древний, мифический город; если бы кто-то меня попросил назвать самые красивые города, в которых я работал, Москва была бы в этом списке на первом месте!

А вот чем я не был поражен, так это качеством московских отелей. Тогда уже были Ritz-Carlton, Hayatt, были другие хорошие отели, но не было отелей, заставлявших воскликнуть: «Вау!»

Самые дорогие люксы в отелях Москвы

– А вы, надо полагать, поставили себе именно такую цель. И как ее добиться?

– Отель открылся очень хорошо. Но чтобы стать лучшим отелем – а именно такая цель стояла, – нам недостаточно было делать то же самое, что наши конкуренты: нам нужно было делать все намного лучше. И сегодня, когда мы уже добились успеха, вызов перед нами стоит тот же самый. А для этого надо держать планку выше, чем у конкурентов. И иметь правильных людей. К счастью, правильные люди в Lotte Hotel Moscow были наняты еще до меня – и 70% из них до сих пор продолжают работать здесь.

– Это хороший показатель?

– Зависит от рынка: в Лондоне, где много отелей, текучка очень высокая, а во Вьетнаме или Индонезии люди могут работать в одном отеле по 15-20 лет. Для Москвы наш показатель хороший, поскольку здесь тоже высокая текучка: люди меняют место работы, чтобы получить повышение в новом отеле. Ни один московский отель в нашем ценовом сегменте никогда не имеет полностью укомплектованного штата, в большинстве отелей 20-30-40 позиций всегда не заняты. В московских отелях всегда куча рабочих мест для молодых, если они хотят работать. Так что мы постоянно нанимаем и обучаем людей.

И поэтому мы придаем такое значение нашему тренинговому центру при отеле. При открытии он был маленьким, но с тех пор вырос в три раза. Я работал во многих отелях. Все декларируют важность тренингов, все декларируют желание стать лучшими. Но, оглядываясь назад, я вижу, что очень немногие отели по-настоящему были готовы заниматься тренингами, остальные готовы были этим жертвовать. Для знаменитых гостиничных групп ситуация проще, они могут где-то недоработать: на гостей действует магия имен. Но мы не можем себе позволить разочаровывать наших гостей. Поэтому нам нужна очень сильная команда – и мы собрали ее.

Что выделяет Lotte Hotel Moscow среди других топ-отелей – никто из них не может похвастаться таким количеством россиян в руководстве. У нас иностранцев только двое: я и мой заместитель, кореец. Все начальники департаментов в Lotte Hotel Moscow – россияне. Этот подход идет из Кореи – строить сильную команду из местных руководителей. И такой подход ведет нас к успеху. У нас строится отель в Санкт-Петербурге, строится в Самаре (этот отель будет под нашим управлением), мы пристально смотрим на восточно-европейские города – Будапешт, Прагу… Но штаб-квартира для региона останется в Москве, и московский отель будет базовым – идея в том, чтобы, например, заместители директоров департаментов Lotte Hotel Moscow становились директорами департаментов новых отелей: если второй человек не может стать первым – это отсутствие мотивации.

– За шесть лет существования Lotte Hotel Moscow получил много профессиональных призов. Они помогают бизнесу?

– Это важно для мотивации, для того чтобы понимать, что мы движемся в правильном направлении. Понятно, что премия премии рознь. Но некоторые из них очень серьезные – по составу жюри, по критериям отбора, и получать их весьма почетно. Тем более для нас, молодого отеля – некоторые из всемирно известных отелей их не получали. То есть это важно для сотрудников, но и для гостей тоже – им важно, чтобы не только мы про себя говорили, но и другие тоже. В этой части света Pierre Gagnaire – бренд более известный, чем мы. Поэтому когда ресторан Les Menus par Pierre Gagnaire в Lotte Hotel Moscow получил премию Prix Villegiature как лучший гостиничный ресторан Европы, это выделило нас из числа других топ-отелей. Понятно, что не премии делают бизнес успешным, но они помогают этому.

– Тем не менее ваше сотрудничество с Ганьером закончилось, ресторан Les Menus в прошлом году закрылся. Почему?

– Наше сотрудничество продолжалось пять лет, ресторан добился определенных успехов, но мы решили сотрудничество не продлевать. Ганьер – не из тех шефов, которые ведут по 20 проектов одновременно. В прошлом году он открыл свой ресторан во Вьетнаме, в Дананге. И Ганьер по-прежнему с нами – в сеульском отеле Lotte все так же работает ресторан Pierre Gagnaire a Seoul.

– На мой взгляд, то, что Ганьер ушел из Москвы, из России, – это очень плохо. Высокая кухня – это искусство, вкус к ней надо прививать так же, как к балету, как к опере, чтобы люди могли различать, что такое хорошо и что такое плохо.

– Некоторые говорили, что “Ганьер пришел в Россию слишком рано”. Не думаю, что слишком рано. Просто у каждой нации есть вещи, которые она принимает и которые она не принимает. Число ценителей такой кухни оказалось не слишком велико. Может, и сама атмосфера в ресторане была слишком формальной – русские любят более расслабленную.

– Нового звездного шефа вместо Ганьера вы привезти в Москву собираетесь? И если да, то когда?

– Если бы вы спросили меня об этом осенью, я бы ответил “в ноябре-декабре”. Но шеф, с которым мы вели переговоры, оказался не столь заинтересован в работе в Москве, как мне бы хотелось. А работать в Москве непросто, тем более сейчас, когда действуют санкции. Так что нам нужен повар, действительно настроенный на успех, и мы продолжаем его поиски.

– Помимо ресторанной сферы как санкции сказались на вашем бизнесе? Стало больше российских гостей, меньше иностранных?

– В 2014 г. у нас было 13 000 ночей, забронированных американцами. В 2015 г. эта цифра упала до 4000. Теперь наш фокус смещается на россиян, на гостей с Ближнего Востока. Очень много гостей из Ирана – и не только военных (вообще у нас останавливаются довольно много военных с Ближнего Востока – у нашего отдела продаж хорошие контакты с военными миссиями посольств). Но главный наш бизнес теперь – это россияне: по итогам 2015 г. мы приняли больше гостей, чем в 2014 г., наш оборот в рублях вырос. Однако мы часть иностранной компании, нам нужно перечислять прибыль в штаб-квартиру в твердой валюте.

– Какой был самый экзотический заказ, сделанный гостем вашего отеля?

– (Смеется.) Ничего экзотического: слонят в номер никто не заказывает. Но в целом для меня любое желание клиента – нормальное.

– Почему вы выбрали гостиничный бизнес для карьеры?

– По счастливой случайности. В юности я подрабатывал на каникулах в отеле в моем родном городке в Дании – мыл посуду после больших приемов и пр. (Большой прием там был максимум 80 человек, с тех пор я организовывал приемы на тысячи человек.) И мне понравился отельный бизнес, я закончил гостиничную школу в Дании и сразу уехал работать в Лондон. В моих планах было поработать пару лет в Лондоне и вернуться в Данию, но этого так и не случилось: потом была работа в Северной Англии, Австралии, Саудовской Аравии, Египте, Индонезии, Малайзии, Омане, Вьетнаме.

Работа в гостиничном бизнесе – это стиль жизни. Отель работает круглые сутки 365 дней в году. Если вас не устраивает такой ритм, работа в гостинице не для вас. Я начал приезжать домой на Рождество только после того, как переехал в Москву, а до этого я не был на родине 17 лет.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать