Статья опубликована в № 4675 от 16.10.2018 под заголовком: Сону Шивдасани: Ведомости Вторник 16 октября 2018 www.vedomosti.ru Это мы привели на Мальдивы 5-звездочные отели

«Это мы привели на Мальдивы 5-звездочные отели»

Основатель сетей Soneva и Six Senses анализирует свой 27-летний опыт в гостиничном бизнесе и формулирует, что такое роскошный отель
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Сону Шивдасани пришел в отельный бизнес в начале 1990-х, почти одновременно основав две гостиничные сети – Soneva и Six Senses. Первую они с Евой, женой и главной соратницей, назвали собственными именами и сами придумали для нее концепцию. Soneva Fushi стал первым 5-звездочным отелем на Мальдивах и одним из первых роскошных курортов формата eco-friendly: натуральные материалы, минимум техники, локальные продукты. Плюс особое правило: ходить по курорту можно только босиком. Созданное и гостям, и потенциальным инвесторам понравилось, и из первого курорта выросла сеть Six Senses Hotels Resorts Spas – компания, управляющая отелями разных собственников. Философии их были схожи, но такой же бескомпромиссности в ее реализации не получилось: если вы не владеете, а только управляете, уступки неизбежны, говорит Сону.

Этнический индиец, родившийся в Лондоне в обеспеченной семье предпринимателя и получивший прекрасное образование в Итоне и Оксфорде, Сону живет, реализуя одновременно идеи Востока и Запада. Он много говорит о философии и предназначении, при этом подкрепляя интуитивное цифрами и фактами: «Когда мы с женой оказались на Мальдивах, то сразу поняли, что хотели бы там остаться. И потом мы увидели, что для этого есть реальная возможность: туризм растет, у индустрии огромный потенциал, есть возможность дополнительных доходов по сравнению с направлениями». Но философия все же первична, считает отельер. Именно поэтому в 2012 г. он решил продать прибыльную Six Senses и сосредоточиться на Soneva с ее концепцией «один владелец – один оператор – один бренд».

– Прошло уже шесть лет, как вы продали Six Senses. Не скучно вам заниматься только тремя отелями и одной яхтой после управления сетью в 100 отелей?

– Я занят ровно столько, сколько всегда, нисколько не меньше, ведь я занимаюсь тем, что люблю всей душой.

Причина, по которой мы продали Six Senses, была очень проста. Да, мы росли, но при этом большинство отелей принадлежали другим людям, мы ими лишь управляли. В 2012 г. мы много дискутировали о том, что нам стоит продать те отели, которыми мы владели, и сосредоточиться только на управлении под одним брендом – Six Senses. Первоначально я предложил этот вариант, и правление заинтересовалось. Все члены совета директоров были очень увлечены идеей одного бренда и концепцией «только управление, никакого владения». Мы же с женой чем больше думали об этом, тем больше понимали, что надо делать наоборот.

– Почему? Сейчас это самая распространенная схема работы.

Сону Шивдасани
Родился в Англии в 1965 г. Окончил Оксфордский университет по специальности «Английская литература»
  • 1991
    основывает Soneva
  • 1995
    открывает первый отель Soneva Fushi, основывает сеть Six Senses
  • 2000
    открывает второй отель сети Soneva Gili (сейчас закрыт)
  • 2009
    проводит первый Eco Symposium. Открывает курорт Soneva Kiri в Таиланде, где предлагаются виллы на продажу
  • 2010
    основывает фонд SLOW LIFE Trust PATT
  • 2012
    продает долю в Six Senses Resorts & Spas. Объявляет о строительстве и продажах вилл на Soneva Fushi
  • 2016
    открывает Soneva Jani. Начинаются круизы яхты Soneva in Aqua

– Первая причина – так называемая карта Sun, это список наших ценностей, философии и рецептов успеха. Как Земля умирает без Солнца, Soneva умирает без этой карты – т. е. своих ценностей, своей философии. И один из рецептов нашего успеха – то, что мы называем «круговорот блага». Под этим я подразумеваю, что бизнес с самого начала должен создаваться на правильной базе: быть направленным не только на извлечение прибыли, но и служить как хозяину, так и работникам. У этого прямая логика: если сотрудники воодушевлены, мотивированы, делают свою работу не машинально, а с энтузиазмом, это и приводит в конечном счете к тому, что гости остаются довольны. И возвращаются из года в год. Например, в Soneva Fushi Resort 52% наших гостей – постоянные, они приезжают каждый год. Для дальнемагистрального направления, когда дорога к нам из Москвы, Лондона, Парижа, Мюнхена или Токио занимает до девяти часов, это, пожалуй, рекорд. Есть много коротких маршрутов, в основном бизнес-путешествия, там можно увидеть сопоставимые цифры. Но если мы говорим о большой перспективе, когда люди, живущие – условно – в Лондоне, могут выбрать любую точку мира, но возвращаются к нам из года в год, – очевидно, что мы предлагаем что-то уникальное. Так что «круговорот блага» дает хороший финансовый результат. В большинстве же случаев бизнес строят на другом фундаменте: сначала думают о прибыли, затем прикидывают, что такого нужно гостям, чтобы получить с них необходимые деньги, и в последнюю очередь начинают немного думать о сотрудниках. Я считаю, что для создания действительно успешного устойчивого бизнеса надо думать по-другому. Чтобы измерить успешность нашей работы, мы оцениваем ключевые показатели эффективности. Первые касаются сотрудников: увлечены ли они своим делом, мотивированы ли они? Насколько довольны сотрудники, как много увольняются? Еще есть оценки обучения и развития. Далее гостевые метрики: какая часть гостей возвращается? Как они оценивают пребывание? Каковы оценки на TripAdvisor? И следом – финансовые показатели. Всего таких критериев 13, и, сравнивая их, мы обнаружили, что Soneva работает несравнимо лучше, чем Six Senses. Например, если в Soneva Fushi у нас 52% постоянных гостей, то в Six Senses не было ни одного отеля, где этот показатель был бы выше 10%. Неудовлетворенность сотрудников и текучесть кадров в Soneva Fushi составляют всего 10%, а в некоторых Six Senses было до 30%. И это потому, что мы сознательно подходим к подбору персонала. Мы называем наших сотрудников хозяевами. И это вовсе не мелочь – язык очень важен, он во многом определяет культуру и характер взаимоотношений руководителей и сотрудников, а эта культура затем формирует поведение. И как генеральный директор компании я играю ключевую роль в создании и сохранении культуры. И можете себе представить: гости получат разный опыт, приедут они к хозяевам или просто к наемному персоналу. И это было одной из главных причин продажи: по ключевым показателям эффективности Six Senses заметно отставала от Soneva. Вот почему идея избавиться от Soneva не имела для меня смысла.

– А делать все то же самое, что в собственном отеле, в управляемом не получается?

– Когда управляешь чужими отелями, не будучи их владельцем, можно воздействовать лишь частично. Если люди вкладывают в отель миллионы, они всегда хотят участвовать, всегда хотят делиться идеями – и они у них всегда есть. В этом случае нельзя на 100% воплотить всю последовательную философию бренда и его ценности, нужно идти на компромиссы. Разница в эффективности была важной причиной, но не единственной. Я считаю, что роскошь стала очень институциональной. Когда вы идете по главной торговой улице, не важно где – в Москве или Лондоне, – вы увидите магазины с марками, названными именами своих создателей. Когда-то эти имена на самом деле говорили о том, что вещи созданы кем-то, чьей страстью были сумочки, платья, часы, украшения. А теперь все эти имена принадлежат большим группам. То же самое с гостиницами. Все больше и больше брендов принадлежит все меньшему и меньшему числу гостиничных групп, которые не владеют отелями, а только управляют. Портфолио одного и того же владельца может включать множество брендов, нодовольно часто их дизайн создает одно и то же архитектурное бюро, управляет всеми один и тот же менеджмент, и со временем уловить разницу между всеми этими роскошными отелями становится все сложнее. С Six Senses я почувствовал, что мы не можем создать эту разницу. А в Soneva мы – и владелец, и оператор – можем. И это и будет усиливать бренд.

– Как вы считаете, цена, которую вы получили за Six Senses, – $175 млн – хорошая? Если смотреть на аналогичные сделки, видно, что вы могли бы заработать больше.

– На тот момент это была хорошая цена. Вероятно, можно было выручить и больше, но мы выиграли время – и потратили его на развитие Soneva. Таким образом мы создали гораздобольшую ценность, чем могли бы получить, тратя время на поиск более выгодного покупателя для Six Senses.

– Сложно было найти покупателя?

– Фактически мы продали ее нашему миноритарному акционеру, Pegasus Capital, частной акционерной компании. Так что все прошло довольно быстро.

Строить и управлять

– Кто вы сейчас в первую очередь – отельер или девелопер?

– И тот и тот. Еще до продажи Six Senses мы построили сами и открыли Soneva Kiri в Таиланде, после – Soneva Jani, сейчас строим еще один курорт на Мальдивах и один в Японии.

– Сколько времени нужно на реализацию каждого проекта – от идеи до строительства и первых гостей?

– Это зависит от обстоятельств. В случае с Soneva Jani мы купили остров в декабре 2014 г., а курорт открылся в октябре 2016 г. Все заняло 22 месяца, что очень быстро, потому что мы все контролировали: были и подрядчиком, и застройщиком.

– Каков бюджет этого проекта?

– На Soneva Jani мы потратили около $70 млн.

– А срок окупаемости?

– С Soneva Jani все прошло довольно быстро, проект был очень успешным, быстро вышел на окупаемость. В среднем окупаемость – пять лет. Мы же продаем резиденции, прикрепленные к нашим отелям, это существенно ускоряет возврат средств.

– Какую часть вилл на каждом курорте вы планируете продавать?

– Мы не продаем виллы на уже существующих курортах, мы продаем новую застройку. На Soneva Jani 24 новые виллы, их мы планируем продать все. Они построены только что, на продажу сейчас выставлено семь штук. Одну мы уже продали, одну планируем продать до конца года. Для нас продажи – хороший способ увеличить доходную базу без необходимости привлекать кредитные средства. Для покупателей это тоже отличный бизнес, особенно если они входят на стадии строительства: когда виллу арендуют [после продажи], мы делим доход 50 на 50 с владельцем виллы. Как я уже говорил, 52% наших гостей – постоянные гости. Многие из покупателей вилл приезжают на Мальдивы в общей сложности на 30–60 дней в году. И если бы им пришлось платить за проживание – гостиничный тариф, НДС, налоги, обслуживание и т. д., это бы составило около 7% от стоимости покупки. Таким образом, их доход просто от нахождения в своем доме составляет около 7%. Затем, когда они сдают виллу в аренду на оставшиеся 10–11 месяцев, доходность составляет около 3–4%. И еще нужно учесть, что цены на номера с 1995 г. росли на 8% в год.

– Вы сказали, что долевое строительство позволяет вам не привлекать кредитные средства.

– Что-то мы все же привлекаем, но существенно меньше, чем без долевого участия: есть заимствования на обслуживание собственности на локальном уровне, что нормально для курорта.

– В одном из ваших интервью я читала, что за пять лет, с 2014 г., вы ставили себе задачу увеличить капитализацию компании в 5 раз до $500 млн. Почему пока не удалось этого достичь?

– Частная азиатская компания Sailing Capital, входя в наш капитал в 2014 г., оценила нас в $100 млн. Мы с женой остаемся мажоритарными акционерами, плюс есть миноритарные акционеры нашей холдинговой компании. Пока мы не достигли $500 млн, но я думаю, что это случится, когда мы проведем IPO на Лондонской фондовой бирже. Это стоит в планах на 2021 г.

– Вы же планировали в 2017 г.?

– Да, говорил такое, но я тогда поторопился. (Смеется.) К 2021 г. мы удвоим [число вилл] Soneva Jani, увеличим Soneva Fushi, откроем третий курорт на Мальдивах и, надеюсь, будем на полпути к завершению курорта в Японии. Поэтому мы считаем, что это будет оптимальное время для IPO.

5-звездочное направление с 5-звездочными отелями

– Большинство богатых людей начинают заниматься гостиничным бизнесом как дополнительным. Почему вы решили поставить на него как на основной?

– Это было личное решение: мы с Евой съездили на Мальдивы в отпуск, и нам очень понравилось само место. Но качество отелей и индустрии в целом было очень плохим, и мы решили, что могли бы сделать лучше. И увидели, что такая возможность есть. Мальдивы – очень красивые острова, и люди тогда называли их 5-звездочным направлением с 3-звездочными отелями. О Маврикии, кстати, говорили, что это 3-звездочное место с 5-звездочными отелями. Мальдивы – развивающаяся страна, развивающаяся экономика.

Поэтому мы решили: а почему бы не сделать 5-звездочное направление с 5-звездочными отелями? И это сработало. Когда я приехал на Мальдивы, там было всего 100 000 туристов. А на Маврикии – 600 000. Сейчас же Маврикий принимает 900 000, а Мальдивы – 1,2 млн. Это мы привели на Мальдивы 5-звездочные отели, все остальные – Cheval Blanc, Four Seasons и другие бренды – последовали за нами, пришли уже после нас. Кстати, вы знаете, что Россия моему бизнесу тоже помогла?

Лучшие отели на Мальдивах

– Как именно?

– Я впервые приехал в Россию в 1991 г. – сразу после того, как мы получили список островов на Мальдивах, которые можно было купить. И, повторю, отели тогда там были чудовищные: белые кафельные полы, алюминиевые крыши, неоновые огни, пластиковые стулья. С едой то же самое: все консервированное, как в школьной столовой, и никакого вина, потому что не было нормальных дистрибуторов, везде продавали только пиво. И кругом мусор. Естественно, что иностранных инвесторов тоже не было. Был один китайский инвестор, который купил 50% мальдивского отеля Bandos, где останавливался экипаж Singapore Airlines. Но это был средний отель. Так что я стал вторым иностранцем. Мальдивцы особо ничего не знали, ни в чем не разбирались, они мало ездили за границу. И существовал миф, что заниматься бизнесом можно только на атолле Мале, где столица и аэропорт. А Мальдивы занимают 16 атоллов. И местные всерьез верили, что, поскольку у них есть только судоходный транспорт, невозможно делать бизнес где-то, кроме Мале. Мы торговались за острова на атолле Мале, там на востоке есть остров, который называется Ари. Между ним и главным островом пролегал узкий канал, а поскольку ветер дует с востока на запад, то добраться туда можно было сравнительно легко. Но мы потерпели неудачу – мальдивцы и туда не смогли доплыть. Тогда мы нашли другой вариант: в 60 милях к северу, где сейчас Soneva Fushi, находится остров Кунфунаду. Кто-то построил там курорт в 1974 г., но он закрылся через три года, потому что гостям требовалось сначала девять часов на дорогу из Европы в Мале, а потом еще три дня от Мале до Кунфунаду. Не спрашивайте, почему так долго. Так вот, остров был брошен с 1977 г., пустовал 13 лет, а потом мы его купили, потому что никто другой на него не претендовал. Мы вдруг поняли, что он может стать туристической Меккой. И оказались правы – это атолл Баа, он теперь находится под эгидой ЮНЕСКО, а тогда там не было никакого туризма, никаких других курортов, только мы. Кунфунаду в 5–10 раз больше, чем любой другой остров атолла, он уникален. Но проблема в том, что он был в 60 милях и против ветра. Встал вопрос, как туда добраться. А это конец 1991 – начало 1992 г., только рухнул Советский Союз и вертолеты Ми-8 стоили очень дешево. У болгарского вертолетного агентства тогда было восемь вертолетов Ми-8, экипажи с инженерами, капитанами, и с 1988 г. они летали 100 часов в год. А каждый должен за год налетать 2000 часов. Их управляющий директор слышал о Мальдивах, приехал, чтобы посмотреть, что там и как, и, когда мы встретились, он предложил мне свои услуги. Я съездил в Софию, увидел вертолеты и заключил сделку.

– И во сколько это все обошлось?

– Очень дешево. Это был борт на 24 места стоимостью $500 за час полета. Мы тогда же получили ответ от американцев, они предлагали S-61 – свой аналог Ми-8, – но он был только на 16 мест и стоил $70 000 в месяц за аренду борта и работу экипажа плюс $650 за час полета. А у Ми-8 всего $500 в час, и все, больше никаких сборов. В 1991 г. в мире было 100 S-61 и 6000 Ми-8, поэтому цена была настолько низкой. Поэтому мы купили четыре вертолета в Болгарии и приехали в Москву: нам было нужно, чтобы Департамент гражданской авиации России установил связь с департаментом гражданской авиации Мальдивских островов. Мы заключили сделку с болгарской компанией, и через два месяца гигантский самолет «Антонов» прибыл в аэропорт Мале с четырьмя вертолетами внутри. Это выглядело как в комиксе: сначала вдали показывается огромный самолет, потом приземляется и затем из него появляются четыре вертолета – как четыре ребенка.

– Неужели дальше все шло гладко – на островах, где не было инфраструктуры?

– Мы тогда совершили несколько ошибок, но нам удалось избежать необратимых последствий – Мальдивы тогда не были таким сложным туристическим направлением, как сейчас. Спрос был большой, а конкуренции не было. Единственными конкурентами были местные операторы массовых курортов с мальдивскими владельцами. Знаете, это отчасти похоже на Россию 1990-х, когда почти все рынки, по сути, были пусты, поэтому любой, кто делал что-либо более-менее разумно, был довольно успешным. Теперь, если вы хотите создать бизнес в России, особенно с нуля, это существенно сложнее. На Мальдивах то же самое.

– Как быстро все раскрутилось?

– У нас была полная заполняемость с первого Рождества. Мы открылись в октябре 1995 г., и уже к Рождеству были полны, потому что проявился спрос на отдых класса люкс, которого на Мальдивах раньше не было.

Изначально мы думали только об одном курорте. Но когда стало очевидно, что гостям понравилось то, что мы сделали, когда мы выиграли много наград и к нам стали обращаться с предложениями об управлении [чужими] отелями и спа-салонами, – тогда появились Six Senses.

Дух предпринимателя

– Вы окончили престижный университет, могли делать корпоративную карьеру, спокойно зарабатывать деньги. Почему решили начать свое дело?

– Да, все мои друзья в Оксфорде в конечном счете получили работу в McKinsey, или Bain, или инвестиционных банках, как нормальные люди. Но я чувствовал, что это не для меня. Мой отец был предпринимателем, и довольно часто люди идут по стопам родителей, это естественно: вас воспитывают и вдохновляют два человека, и если один из них предприниматель, то воспитанием он передает вам свои ценности. И я всегда хотел быть предпринимателем, а мой отец это поощрял. Я всегда знал, что открою свое дело, вопрос был, как именно.

А потом нам понравились Мальдивы. Знаете, в Индии мы верим в прошлые жизни, в реинкарнацию. Возможно, в одной из прошлых жизней мы с Евой жили на Мальдивах. Во всяком случае, с Евой мы точно первый раз встретились не в этой жизни, а намного раньше. Так вот, когда мы оказались там вместе, то сразу поняли, что хотели бы там остаться. И потом мы увидели, что для этого есть реальная возможность: туризм растет, у индустрии огромный потенциал, есть возможность дополнительных доходов по сравнению с другими отелями, потому что вы изолированы на острове. Если вы посмотрите на Мальдивы, то увидите, что они очень успешны, потому что у вас высокие доходы от стран, расположенных в бассейне Индийского океана, но низкие расходы, потому что вы находитесь в Южной Азии.

– И ни разу не пожалели?

– Единственное, о чем я жалею, что потратил слишком много времени на Six Senses. Это был очень хороший разнообразный опыт, он очень расширил кругозор. Когда у вас много отелей, у вас много интересных встреч, много классных сотрудников, много идей. Чем больше у нас было отелей, тем с большим числом интересных людей я встречался. Это был замечательный опыт. Мне посчастливилось путешествовать по всему миру, я очень хорошо знаю Карибские острова, Америку, и вообще благодаря Six Senses я знаю все потенциальные направления, где можно было бы построить курорт. Но я думаю, что должен был продать [свою долю] в 2006–2007 гг., – не сделав этого, я потратил впустую пять лет. Надо было раньше понять, что нужно концентрироваться на Soneva.

– Почему для Soneva вы выбрали именно экоконцепцию?

– Моя жена Ева – шведка. Шведы и немцы были одними из первых, кто столкнулся с явлением кислотных дождей, и у них были приняты многие программы на государственном уровне по защите окружающей среды. Тогда же там активно продвигались идеи переработки, бережного отношения к окружающей среде. Ева была очень увлечена этим. Я же учился в Оксфорде в 1980-х. Это время тэтчеризма, тогда на глазах менялась английская сельская местность: в красивых долинах внезапно началась застройка. Я все это видел, поэтому стал довольно чувствителен к окружающей среде. И когда мы приехали на Мальдивы, увидели эти красивые пейзажи, желание все сохранить было естественным.

– Противопоставив философию «один владелец – один оператор – один бренд» глобализации и консолидации гостиничной индустрии?

– Да, именно об этом я и говорил: все больше отелей управляется все меньшим количеством компаний. Проблема в том, что между ними нет никакой разницы, поэтому они не могут зарабатывать существенную премию. Вот скажите мне, в чем разница между Ritz и St. Regis, которые оба управляются Marriott?

– Может быть, и нет никакой разницы, зато гости всегда знают, чего ожидать. Это как Starbucks – может, и не лучший кофе, но зато везде одинаковый. А как людям узнать, чего им ожидать от вас? Особенно с учетом того, что рекламные бюджеты у вас наверняка меньше, чем у гигантских сетей.

– Это действительно так, хорошее замечание. Но у нас уникальные отели, поэтому мы используем другие инструменты маркетинга. Есть фильм о Soneva Jani, который на YouTube посмотрели 60 млн человек. Это огромный охват, больше, чем реклама в журналах. Для создания уникального бренда не нужно строить много гостиниц, если вы создаете один уникальный отель – он довольно быстро станет общеизвестным. И еще важный момент: самый дорогой отдых совсем не обязательно предполагает огромную узнаваемость гостиничного бренда, даже наоборот. Навскидку – назовите бренд отеля, в котором бы вы остановились на Сейшельских островах? Там же много торговых марок.

– Пусть будет Four Seasons.

– О’кей. Но вы знаете, что самым успешным отелем на Сейшельских островах является North Island? Следующий – Fregate. Они в 2 раза дороже, чем Four Seasons. На Мальдивах два самых успешных отеля – Cheval Blanc и Soneva Jani. Если вы посмотрите на Мальдивы и сравните Soneva и Cheval Blanc со всеми остальными, например One and Only или Four Seasons, то увидите, что все остальные получают половину запрашиваемой цены. У Soneva – три гостиницы, у Cheval Blanc есть один отель на Сент-Барте, один – в Куршевеле и один – на Мальдивах. На Маврикии самый успешный – Le Prince Maurice. Этим все сказано. Все эти отели получают запрашиваемую цену и не делают скидок, потому что самые взыскательные гости знают эти бренды: они путешествуют, они расспрашивают турагентов, исследуют. Они не хотят жить в Four Seasons, поэтому Four Seasons вынужден вполовину снижать цены. В чем разница между Four Seasons, Ritz Carlton или Park Hyatt? Они все одинаковые. Если Park Hyatt на Мальдивах делает специальное предложение в межсезонье, тогда люди скажут: «Ок, я поеду туда вместо Four Seasons». Но даже если Four Seasons или Park Hyatt сделают скидку, люди все равно заплатят полную цену за Soneva, потому что мы не такие, как другие. Проблема в том, что, если у вас много отелей, у вас нет дифференциации.

– Туризм на Мальдивах сезонный?

– В Soneva Fushi – сезонный, потому что у нас там только пляжные виллы. Европейцы и русские любят пляжные виллы, а азиаты – водные виллы. Но Soneva Jani заполнен в течение всего года. В зимние месяцы, с октября по май, приезжают гости из Европы, чуть меньше – из Азии. Из Азии много приезжают летом, когда там сезон дождей, поэтому с мая по октябрь у нас много гостей из Кореи, Японии, Китая, Индии.

– А когда в Soneva Fushi высокий и низкий сезон?

– С середины октября по 10 мая, а затем август. В остальное время – низкий сезон.

– Какова заполняемость в обеих гостиницах?

– В Soneva Jani – около 70% весь год. В Soneva Fushi – около 50%. 70% – высокий показатель, 50% – не очень, но у нас хорошие ставки, мы можем работать и зарабатывать и с ним.

– Сколько россиян приезжает к вам?

– Россия входит в топ-5 в Soneva Fushi. Скорее всего, даже в тройку после Великобритании и Германии. В Soneva Jani россиян меньше, а в Soneva Kiri они в топ-10.

Майами для Дальнего Востока

– Каким вы видите свое будущее: хотите открывать все больше отелей, зарабатывать деньги и стать миллиардером? Или вы просто живете?

– Я думаю, надо получать удовольствие от того, что делаешь. А деньги – это побочный продукт, поэтому, на мой взгляд, если люди преследуют цель только заработать деньги, они редко ее достигают. Идти нужно за ценностями, например, той идеей «круговорота блага», о которой я говорил вам раньше, я твердо верю в это. И я верю и в эволюцию, хочу, чтобы бизнес развивался. Поэтому я амбициозен, у меня есть идея открывать новые курорты, но не просто один за одним. Тот курорт, который мы сейчас строим на Мальдивах, будет полностью отличаться от двух других. Это мотивирует меня не меньше, чем количество отелей. И я знаю, что если мы создадим уникальный продукт, если у нас будут страстные мотивированные хозяева, если мы создадим новые инновационные концепции, то деньги придут.

– Как выбираете, где открывать новые отели?

– Как я уже говорил, на Мальдивах наши отели имеют высокую фиксированную и низкую переменную стоимость. Мы используем инфраструктуру Soneva Fushi для поддержки Soneva Jani, что позволяет сокращать расходы: финансы централизованы, прачечная, кухня и т. д. Поэтому мы строим еще один отель на Мальдивах, чтобы еще усилить выгоду от эффекта масштаба.

А следующий проект будет в Японии. Мы хотим открыть наш первый курорт в префектуре Окинава на юге Японии. Это та же широта, что и Багамы. У американцев есть Багамы и Майами, у европейцев – юг Франции, у всех – Мальдивы. Но у богатых людей Дальнего Востока таких мест нет. А Китай – вторая по величине экономика мира, Япония – третья. И мы нашли остров в Окинаве, который, как я надеюсь, станет для них своим Лазурным берегом или Майами. Наверняка найдется много желающих купить второй дом в месте, куда лететь 2–3 часа из всех ближайших мегаполисов – купить в Японии, стабильной стране. Сейчас из сопоставимых [по расстоянию] мест в этом регионе есть Филиппины, но это развивающаяся страна, там нет стабильности, как в Японии.

– А большие города рассматриваете?

– В конце концов мы бы хотели зайти в города. Мы проводили исследование и выяснили, что за последние 20–30 лет из-за интернет-революции и вялой экономики характер городского туризма очень меняется. 30 лет назад большая часть приезжающих в Лондон, Париж или Нью-Йорк были корпоративные путешественники, деловые люди, потому что экономика росла, не было интернета, не было Skype или видеоконференций и люди должны были приезжать и проводить встречи, чтобы делать бизнес. За последние 20 лет рост экономики сильно замедлился, как следствие – рост корпоративных туристов тоже. Например, если экономика США растет на 2%, то рост корпоративного спроса в Нью-Йорке составит около 2%. Плюс рост технологий. Поэтому потребность в корпоративных поездках сократилась вдвое. Но этот вакуум заполнили отдыхающие. И это очень хорошо для города, потому что туристы не просто приезжают, живут в гостинице и уезжают, а ходят в рестораны, театры, музеи. В свою очередь музеи, рестораны и т. п. тратят больше денег на раскрутку и развитие, привлекая все больше путешественников. 30 лет назад идея поехать отдохнуть в Нью-Йорк или Лондон была редкостью. Но сегодня это в порядке вещей. Поэтому города мы рассматриваем, но открывать там будем не бизнес-отель, а отель для отдыха. Первым местом будет Лондон – я там учился, хорошо его знаю. Потом будем рассматривать другие крупные города – Нью-Йорк или Париж, Токио.

– А что насчет России?

– Да, я думаю, однажды это станет возможным. Санкт-Петербург – это очевидное направление. Думаю, наступит момент, когда и Москва станет более привлекательной и для туристов, а не только для бизнесменов. Особенно после чемпионата мира по футболу.

– Если будете открывать гостиницу в больших городах, тоже будете сами ее строить?

– Вряд ли. Скорее всего, придется покупать уже существующее здание, а затем переделывать. Но это в любом случае далеко идущие планы: первый городской отель может появиться в 2024 г., не раньше.

Океан – это не мусор

– Как вы выбираете сотрудников и есть ли у вас собственная школа гостеприимства?

– У нас есть фонд Slow Life Trust PATT. Первая L в его названии расшифровывается как Local – сотрудников мы набираем из местных жителей. Я искренне верю, что [у компании] должна быть настоящая цель, которая выходит за рамки только получения прибыли и выплаты сотрудникам заработной платы, – она придает смысл всему, что вы делаете. Одна из базовых целей Slow Life– поддержка всего местного, поэтому мы нанимаем персонал из местных общин, а не привозим сотрудников из других стран.

Давайте еще раз повторю, что такое роскошь в индустрии гостеприимства. Это не только большие виллы – хотя у нас самые большие. Не только великолепный ресторан – хотя наши гости говорят, что гастрономический опыт в Soneva – среди лучших в мире. То, что люди определяют как роскошь в наших отелях, – это волшебный сервис, магия, которую творят хозяева. И магическое служение может исходить только от сердца, оно должно быть искренним. Я считаю, что наши ценности, наша культура, наш язык – это то, что делает из сотрудников вовлеченных хозяев. Так, мы не только нанимаем людей из числа местных жителей, но и работаем с местным сообществом, поддерживаем их: мы учили детей плавать, у нас своя компания для розлива воды, и это позволяет не засорять остров пластиком.

– А что значит – учили детей плавать, почему это отдельная программа?

– На Мальдивах никто не умеет плавать – ни взрослые, ни дети, – потому что они думают, что океан – это мусор, так как туда выбрасывают отходы. По программе How to Swim мы нанимаем преподавателей, и они учат и наших сотрудников, и их детей плавать, рассказывают им про океан. На Мальдивах это большая проблема – очень высокий уровень смертности на воде.

– Если вы так вовлечены, наверняка почти все сотрудники знают вас в лицо. Получается, у вас нет возможности побыть «секретным клиентом»?

– Да, вы правы, это абсолютно невозможно.

– И последний вопрос. Вы слышали об истории с россиянкой, которая сейчас судится с Six Senses на Сейшелах, пытаясь доказать, что ее изнасиловал сотрудник отеля (инцидент произошел в мае 2017 г. - «Ведомости»)?

– Да, я знаю об этом. Это очень печально.

– Вопрос к вам как к отельеру: что бы вы делали как владелец, что должен был делать генеральный менеджер?

– Философия Soneva говорит, что гость всегда прав. Поэтому управляющий всегда примет слово гостя и встанет на его сторону. Поэтому я думаю, что главная ошибка отеля, из-за которой вся эта ужасная ситуация дошла до того, что есть сейчас, была в том, что генеральный менеджер не услышал гостя.