Управляющий Hôtel de Paris в Монако: Наши амбиции – вернуть легенду к жизни

Иван Артолли рассказывает о реновации старейшего и самого дорогого отеля Монако, ресторанах Алена Дюкасса и настоящем и будущем индустрии гостеприимства класса люкс

Монако – один из примеров того, как развитие туристической отрасли способно превратить обычный кусок земли в точку притяжения. В 1861 г. нынешняя площадь Казино представляла собой плато де Спелуг, где росли оливковые и цитрусовые деревья. Тогдашний правитель крохотного княжества принц Карл III решил обустроить на месте садов территорию шика и развлечений и принял беспрецедентное решение – разрешил на территории Монако азартные игры (несколькими годами ранее запрещенные во Франции) и пригласил развивать игорный и гостиничный бизнес Франсуа Блана. План Карла III и Блана предполагал, что основанное Бланом незадолго до этого Société des Bains de Mer, «Общество морских купаний», будущий монополист Monte-Carlo SBM, возведет на побережье роскошные казино, отели, рестораны и другие точки досуга для богатых туристов. Уже в январе 1866 г. казино и гостиница Hôtel de Paris приняли первых гостей, а спустя два года начал работу ресторан Café Divan, предшественник будущего Café de Paris. Останавливать строительство никто не собирался, и скоро стало ясно, что на месте прежнего плато появляется полноценный город – Чарльз III дал ему название Монте-Карло.

Успех треугольника казино-отель-ресторан был грандиозным: в 1869 г. посмотреть на диво дивное приехали более 170 000 туристов. Это невероятные цифры для конца XIX в., абсолютно сопоставимые с современными: например, в 1996 г. княжество посетили 226 000 человек. Логично, что Блан (а позже его наследники) почти сразу начинает расширение отеля, и в течение последующих лет к уже существующим корпусам добавлялись новые. Казино и вовсе в 1878 г. снесли, чтобы на его месте построить совершенно новое, еще шикарнее, чем прежде. Постепенно владения Société des Bains de Mer расширялись: в 1879 г. открылась опера, в 1900 г. – гостиница Hôtel Hermitage, в 1928 г. – спортивный клуб Monte Carlo Country Club, в 1929 г. – Monte-Carlo Beach Hotel и т. д.

Сейчас портфолио Monte-Carlo SBM, которой на 70% владеет княжеская семья Монако, включает четыре отеля, четыре казино, шесть ресторанов, девять ночных клубов, оздоровительные центры, оперу, концертный зал и проч. Туризм и игорный бизнес, на которых в середине XIX в. доходы Монако строились полностью, и сейчас составляют их основу. Современная экономика княжества остается сервисной (доля промышленности в ВВП в 2013 г. составляла только 14%), но туризм сейчас уступил первые позиции банковским услугам и страхованию. А вот SBM лидирующих позиций не утратила: согласно данным Monaco Statistics, 70% дохода от туризма стране приносят именно их предприятия.

Если основы туристической славы Монако составляет SBM, то жемчужиной самой компании с момента постройки является Hôtel de Paris. В этом году завершилась масштабная реновация исторического отеля, стоившая компании 250 млн евро, и Hôtel de Paris готов идти в будущее и вернуть себе статус легенды, говорит его генеральный менеджер Иван Артолли.

– Вы возглавили Hôtel de Paris в 2016 г. – в разгар реновации. Это работа мечты или тяжелый груз?

– Это большая работа, но и возможность поучаствовать в новой главе жизни легендарного отеля в Европе и за ее пределами. В 2016 г. я вернулся в Hôtel de Paris, потому что я уже здесь работал с 1983 по 1989 г. Я начинал здесь карьеру, работал начальником смены во фронт-офисе и стал помощником руководителя фронт-офиса. Позже я работал в отелях хороших сетей на разных должностях, дорос до генменеджера, и мне предложили вернуться, чтобы завершить реконструкцию. Когда я начал работу, половина отеля уже была полностью перестроена, а в другой шел ремонт. Реновация стоила 250 млн евро, отель полностью переделали, сейчас здесь 209 номеров, в том числе два новых люкса: Princess Grace и Prince Rainier. Один – площадью 1000 кв. м с учетом террасы. Второй – около 900 кв. м, но за счет присоединения соседнего номера его можно увеличить до более чем 1000 кв. м.

– Перестройка исторического отеля стоимостью 250 млн евро – амбициозный проект. Какие задачи будут стоять перед вами как генменеджером: стать номером один в Монако? Во Франции? В мире?

– Наши амбиции – вернуть легенду к жизни. Гостиничный рынок класса люкс стал очень сложным и конкурентным, очень много хороших сетей и отличных профессионалов. Но мы стремимся найти свою собственную нишу и посмотреть, насколько мы хороши. У нас все для этого есть. Несмотря на все неудобства, связанные с тем, что во время реконструкции отель продолжал работать и принимать гостей, нам удалось сохранить репутацию. Мы разработали систему отслеживания отзывов, которая контролировала онлайн-репутацию отеля, чтобы мы точно знали, что говорят гости. Согласно этим данным, имидж отеля не ухудшился, даже наоборот. Сравнивая себя с конкурентами, мы ориентируемся только на лучшие отели на Французской Ривьере, в Париже, Лондоне и других столицах.

– Как вы думаете – не закрывать отель на время реконструкции было правильным решением? Может быть, если бы гостиница все же была закрыта, реконструкция была бы закончена быстрее?

– Да, вы правы. Если бы мы закрылись, ремонт закончился бы быстрее, а расходы были бы ниже. Однако есть две основные причины, по которым отель должен был оставаться открытым.

Во-первых, из-за площади Казино. Это самое сердце Монако, первое, что приходит на ум, когда вы думаете о современном Монако. Концепция центральной площади была придумана в 1856 г., когда Франсуа Блан основал компанию SBM. С того времени на всей эспланаде было только три здания – казино, Hôtel de Paris и Cafe de Paris; Монако немыслимо без одного из них. Лишить жизни площадь Казино, закрыв Hôtel de Paris, было невозможно.

Вторая причина – команда отеля. Большинство из наших коллег работают в отеле очень давно, очень хорошо знают постоянных гостей, и терять такую команду было бы категорически неверным решением.

– Вы имеете в виду персонал всех уровней?

– Да, от сотрудников служб уборки до ресторанов и баров и менеджмента. Люди, которые работают в Hôtel de Paris, очень лояльны. Не только потому, что мы лучший отель в Монако и, безусловно, один из самых красивых и знаменитых на Французской Ривьере. Но и потому, что руководство всегда предлагало персоналу хорошие условия. А сотрудники, в свою очередь, – это не только профессиональные знания и навыки, но и знания о том, что нравится нашим гостям. И мы не смогли бы оживить легенду, если остались бы без сотрудников.

– Что в процессе реконструкции было самым дорогим?

– Снос и реконструкция двух крыльев, конечно, стоили больше всего. Потребовалось 75 000 поездок грузовиков, чтобы вывезти весь мусор после сноса. Плюс мы потратили много денег на интерьеры.

– Когда ожидаете возврата этих инвестиций?

– Уже на этот год у нас очень серьезный финансовый план. Это долгосрочные инвестиции, но я думаю, что мы сможем вернуть большую часть в ближайшие 10–15 лет.

Лучшее из возможного

– Многие отели с мировым именем за последние несколько лет прошли через реновацию. Это просто совпадение или знак того, что понимание роскоши меняется и отели должны адаптироваться к изменениям?

– Я думаю, что это ответ на ожидания гостей. Чтобы быть на вершине, отель должен предоставить гостям условия, максимально лучшие из возможного. Тут есть два основных критерия. Первый – комфорт: современные технологии, звукоизоляция, хорошая система кондиционирования. Как в Bentley или в Rolls-Royce, где температура внутри салона одинакова и ногам не будет жарче, чем лицу, или наоборот. Поэтому всем высококлассным отелям важно быть оснащенными в соответствии с самыми современными технологиями. Это один аспект.

Второй – сервис. В настоящее время просто удовлетворить запросы гостя уже недостаточно. Сейчас люди хотят впечатлений. Выбирая между покупкой Ferrari и путешествием, люди скорее всего выберут второе. В компании за ужином вы не будете час рассказывать людям, каково это – водить Ferrari, а про путешествие можно рассказывать и час, и два. Важно, чтобы проживание в отеле вызывало эмоции, вдохновляло, впечатляло. Поэтому работа с гостями сейчас вышла за рамки их нахождения в отеле. Как мы привлекаем внимание гостей, как стимулируем желание приехать в Монако, как реагируем, когда они первый раз общаются с нами или мы связываемся с ними? Как готовим проживание, как приветствуем гостей, как заботимся о них во время визита, что делаем во время отъезда? А что делаем после? Как собираем отзывы, чтобы улучшить наш сервис?

Важно помнить, что если гость – очень богатый человек, то отпуск не может стать ошибкой. У него есть жена, у которой большие ожидания. Или у мужа большие ожидания, если поездку организует жена. Есть дети, у которых тоже свои представления. И в этом случае мы должны быть для гостя гарантией, что ожидания всех оправдаются.

Приезжая в Hôtel de Paris, клиент выбирает самый дорогой отель в Монако, один из самых дорогих отелей во Франции, один из самых дорогих отелей в Европе. Почему он должен так много платить? Он мог бы остаться в сестринском отеле нашей компании Hermitage или любом другом отеле Монако. Но у нас он покупает гарантию. Если что-то случится во время поездки, то гость вправе рассчитывать на то, что мы решим вопрос. И если все случится, как должно, то гость получит незабываемые впечатления и станет верным постояльцем отеля.

– В обновленном отеле число номеров увеличилось со 186 до 209. Как это стало возможным, с учетом того, что номера стали больше?

– Мы увеличили площадь отеля на 6000 кв. м. Прежде прямоугольная часть отеля была высотой всего в четыре этажа. Только часть здания, построенная значительно позже исторической, была восьмиэтажной.

И еще ротонда всегда была в восемь этажей. Во время реновации мы надстроили пятый – восьмой этажи, все вместе – 6000 кв. м. Именно в добавленных этажах разместили два новых люкса Princess Grace и Prince Rainier, а также несколько дополнительных номеров и оздоровительный центр. У нас есть спа, который соединен с отелем туннелем, но помимо него теперь есть оздоровительный центр с тренажерным залом, студией, сауной-хаммамом для женщин и для мужчин, комнатой отдыха и открытым бассейном с рестораном и баром.

Мы полностью перестроили архитектуру отеля, за счет чего удалось создать внутренний дворик, которого раньше не было. Также при строительстве мы добавили 85 балконов – по сути, небольших личных террас, где можно позавтракать или пообедать, выпить вина или просто полюбоваться видом и выкурить сигарету. Кроме того, мы добавили три бассейна: два частных в люксах Princess Grace и Prince Rainier и третий для всех гостей отеля.

– Но здание отеля – историческая достопримечательность. Как удалось согласовать такие существенные изменения?

– Статус исторического памятника имеет часть здания: фасад, лобби и купол, зал Empire и салон Louis XV. Их менять было нельзя, поэтому их только отремонтировали, полностью сохранив такими, какими они были на момент постройки в 1909 г. Все остальное строилось позже, поэтому три крыла не классифицируются как национальные памятники, их можно было менять.

– Что было самым сложным в процессе строительства?

– Укрепить историческую часть здания, надстроить этажи и бассейны. Это потребовало углубленного анализа и усиления старой конструкции металлом.

– Бассейны в люксах всегда наполнены водой или только когда там живут?

– Всегда. Одна из наших ценностей – бережное отношение к природе, поэтому мы стремимся беречь ресурсы и сокращать расходы, а значит, стараемся не тратить воду напрасно. Конечно, часть воды с течением времени испаряется, это естественный процесс, и мы должны постоянно наполнять бассейны. Но спускать воду между приездами гостей – это очень нерациональный расход.

– Вы упомянули, что Hôtel de Paris – самый дорогой отель в Монако и один из самых дорогих во Франции. Но у вас большой разброс в стоимости стандартных номеров и новых люксов. Плюс большая разница в цене стандартных номеров с отелями первой категории в Париже. Например, стандартный номер в отелях Ritz или George V стоит около 1000 евро за ночь, а у вас – от 550 (эта цена указана как минимальная на сайте SBM). Но при этом люксы Princess Grace и Prince Rainier стоят огромных денег, 40 000 евро летом и 30 000 зимой, что примерно в два раза дороже, чем люксы в Ritz или George V. Почему так?

– Если мы говорим о стандартных номерах, то ценовая разница объясняется тем, что в мегаполисах, будь то Париж или другая столица, нет такой разницы в заполняемости отеля в высокий и низкий сезон, какая есть у нас. Париж привлекает туристов круглый год. У них могут быть периоды, когда гостей чуть меньше, но вообще заполняемость никогда не опускается ниже 50%. Поэтому сложно сравнивать цены на сезонный отель, такой как мы, и столичный. Или тогда надо сравнивать цены в высокий сезон, и в этом случае наши цены и их более или менее совпадают.

Теперь что касается люксов. Монте-Карло и княжество Монако уникальны. Нигде в мире нет такой концентрации богатства на квадратный километр. Княжество тратит 1,75 млрд евро в год на охрану, поддержание чистоты, организацию развлечений и мероприятий. Здесь проходит по 700 мероприятий в год, в среднем два события в день: культурные мероприятия, спортивные, связанные с искусством, профессиональные соревнования, джазовый фестиваль, аукционы произведений искусства, раритетных автомобилей, часов и т. д. Все, что связано с богатством, представлено в Монако. С этой точки зрения самым дорогим и уникальным гостиничным предложениям здесь самое место.

Мы предлагаем два люкса, оба – огромной площади. Если стандартный размер номера в отеле составляет 40 кв. м, то площадь этих люксов – около 1000 кв. м, в 25 раз больше. Цена, конечно, выше чем в 25 раз, потому что предлагается не только площадь, вместе с ней много дополнительных услуг: гостей встречают в аэропорту и доставляют в Монако сначала на вертолете, потом на роскошном автомобиле. Есть услуги дворецкого или постоянного сопровождающего, есть прямая и круглосуточная связь с любым сотрудником отеля, бесплатный мини-бар, бесплатный доступ к винному погребу и другие комплименты.

– Как часто эти апартаменты продаются?

– Пока что мы продавали только люкс Princess Grace, который был открыт в ноябре прошлого года. Его снимали как гости для проживания, так и для проведения мероприятий. Мы довольны. И уже есть длинный список запросов и подтвержденных бронирований на 2019 и 2020 гг. Поэтому я могу сказать, что идея создания этих апартаментов была удачной.

Карло из Монте-Карло

– Расскажите, пожалуйста, о своих клиентах.

– Больше всего гостей из США и Великобритании, за ними следуют Россия, Ближний Восток (в основном Саудовская Аравия, также ОАЭ, Кувейт, Катар, Оман), Франция, Италия, Южная Америка. Для многих решающий фактор – безопасность княжества. Поэтому у нас много гостей с детьми, маленькими или подростками. Также у нас много постоянных гостей, которые приезжают каждое лето где-то на месяц, иногда на полтора.

– Российские гости по-прежнему в топе?

– Да, у нас всегда есть россияне, и два последних года мы наблюдаем рост числа российских клиентов. Многие клиенты, которых мы не видели в течение нескольких лет, возвращаются. И есть новые. Число постоянных гостей велико, 30–35%.

– Вы упомянули, что у вас много гостей, которые приезжают всей семьей.

– Я бы не сказал, что Hôtel de Paris – именно семейный отель. Но у нас много клиентов, которые приезжают с детьми. Я думаю, это оттого, что в Монако есть предложения для всех возрастов. В отеле мы тоже очень стараемся, чтобы дети оставались довольными. Я приведу вам пример. У нас есть талисман – плюшевый кролик по имени Карло. Карло из Монте-Карло. И он носит маленький ярлычок Hôtel de Paris. Казалось бы, это мелочь, но иногда этого достаточно, чтобы занять ребенка, рассмешить или успокоить. В ресторанах также есть чем занять детей: рисунки, сотрудники, которые рассказывают истории и занимаются с детьми. Мы делаем специальную регистрацию для детей. Я бы не сказал, что это одна из наших основных задач, но, конечно, очень важно дать возможность семьям с детьми хорошо отдохнуть.

– Как насчет миллениалов? Я слышала от многих отельеров, что это очень непростой тип клиентов. У них собственные представления о том, что такое люкс, они не лояльны к брендам и т. д.

– Я думаю, что их главное отличие – в способах коммуникации. Они намного больше используют телефоны, чем остальные. Поэтому нужно обеспечить им возможность общаться через мессенджеры и т. п. Например, наши службы по работе с гостями общаются с ними по WhatsApp.

Очевидно, что запросы молодых гостей отличаются от тех, кто постарше. Например, если молодая пара приходит в ресторан, мы позаботимся о том, чтобы обслужить их хорошо, но при этом особо не вмешиваться. К более взрослым гостям можно подойти, спросить, нравится ли ужин, узнать, что они делали сегодня, какие у них планы. Словом, для легкой беседы. К более молодым с такими вопросами лучше не лезть. Я вообще сторонник того, чтобы персонал не был навязчив. Например, если я еду в лифте отеля, и заходит пара, и они друг с другом не разговаривают, то я представлюсь, спрошу, нравится ли им пребывание. Но если они разговаривают друг с другом, я не буду перебивать, потому что они заняты чем-то более важным, чем разговоры со мной.

– Мы обсуждали с директором по туризму Лазурного Берега перспективы региона и говорили о проблеме баланса обеспеченных туристов и туристических групп. Монако – особенный регион, здесь много богатых и знаменитых, но немало и «туристов в футболках», которые приезжают на автобусах посмотреть на площадь Казино, создают толпу и контрастируют с типичными богатыми клиентами. Рост числа туристов не становится проблемой отеля и для ваших гостей?

– В Монако есть ряд мест, доступных только людям, которые могут их себе позволить, и это большое преимущество. У нас именно такая система. У гостей отеля свободный доступ в пляжный клуб, а для всех остальных один только вход, без лежака, стоит 150 евро. Таким образом, стоимость доступа к определенным услугам позволяет гостям избежать неудобств, связанных со слишком большим количеством туристов.

– У SBM еще три отеля в Монако. Вы конкуренты?

– Я думаю, нет. Мы предлагаем очень разный опыт, и цены у нас несопоставимы. Мы можем считаться конкурентами, если рассматривать только с точки зрения направления. Хотя бывали случаи, когда гости, очень довольные обслуживанием в Hermitage, приходили ко мне и говорили, что готовы жить у нас, но за ту же цену, что в Hermitage. Конечно, приходилось говорить, что это невозможно.

– Какова ваша загрузка в низкий и высокий сезоны?

– В очень высокий сезон она выше 80–90%, а в высокий сезон составляет от 75 до 85%. Низкий сезон – обычно от 40 до 50%.

Два ресторана Дюкасса

– Поговорим о ресторанах. Расскажите, насколько существенно они обновились?

– В Hôtel de Paris до ремонтных работ было три ресторана и бар, и сейчас также три ресторана и бар. Le Grill на 8-м этаже только что вернул звезду Michelin, которую получил много лет назад, но потом потерял. Он открыт на обед и ужин, его концепция не изменилась. Ресторан славится своим грилем, фирменные блюда – цыпленок, рыба, которую мы можем приготовить на гриле, жаркое из баранины и стейки. Очень популярно суфле, мы делаем удивительное суфле на гриле. И, конечно же, фуа-гра, сезонные овощи, салаты, копченый лосось собственного приготовления.

Также есть ресторан Le Louis XV, которым управляет Ален Дюкасс, – он уже 28 лет удерживает три звезды Michelin. Тоже очень популярное место, открыто на обед и ужин.

И ресторан Omer, новый проект Дюкасса. Это брассери, мы подаем здесь блюда средиземноморской кухни, Восточного Средиземноморья – Ливан, Греция, Турция, Египет, Тунис и Марокко.

Наш бар – один из самых успешных на Французской Ривьере, я бы даже сказал, один из самых успешных баров, с которыми я сталкивался в своей профессиональной жизни. С живой музыкой каждый день летом и шесть дней в неделю зимой. После реновации в нем появилась открытая терраса с видом на море.

– Ален Дюкасс, без сомнения, великий повар и ресторатор, живая легенда. Но мы все знаем, что у него большая империя. Как часто он бывает в вашем отеле? И почему вы открываете второй ресторан под его началом, если все знают, что он вряд ли проводит у вас много времени?

– Ален Дюкасс – очень талантливый повар, своим успехом он обязан самому себе, это человек большой воли. После авиакатастрофы Дюкасс был прикован к постели. Из-за вынужденной неподвижности он управлял своей кухней из кровати. Я думаю, что это в некоторой степени научило его дистанционному управлению. У него безусловный талант находить людей, которые разделяют его видение и его амбиции. Поэтому он способен построить работу так, чтобы поддерживать высокий уровень без необходимости его личного присутствия каждый день. Но сейчас Ален Дюкасс проживает в Монако – он монегаск. Поэтому он бывает в Монако чаще, чем вы думаете, и он часто бывает в отеле.

Я сам задавался тем вопросом, который вы задаете, и адресовал его нашему шеф-повару Франку Черутти – он был одним из шеф-поваров в Louis XV, очень долго работал и с Дюкассом и без Дюкасса. И я спросил у него: каково это, работать с Аленом Дюкассом? И он рассказал мне историю. Однажды много лет назад Черутти работал в Louis XV над блюдом, которое состояло только из овощей. Он выбирал овощи, готовил их по отдельности, чтобы у каждого был правильный уровень готовности, правильная хрустящая корочка. А затем нужно было соединить все компоненты в единое блюдо. Он пробовал разные способы: соусы, оливковое масло, сливочное масло, несколько других вариантов. И никогда не был удовлетворен результатом. Пока однажды Дюкасс не спросил у него, как с этим блюдом дела. Черутти ответил, что удается приготовить все по отдельности, но не получается связать все воедино. И Дюкасс посмотрел и сказал: «Попробуй трюфель». И блюдо было создано.

Поэтому на вопрос о Дюкассе, который я задал Франку Черутти, он ответил, что с Аленом Дюкассом лучше, чем без него.

– Это красивая история, но все же зачем в одном отеле второй ресторан авторства Дюкасса?

– Повторю: у Алена Дюкасса богатейший опыт. И я уверен, что он любит вызовы. А два ресторана – это вызов.

Есть известный ресторатор Дэнни Мейер, он автор несколько книг. И в одной книге он говорит, что успех ресторана вымощен ошибками. Это означает, что на старте сложно создать на 100% успешную концепцию. Небольшие ошибки вы исправляете по мере работы. Мой друг открыл в Лондоне небольшой ресторан. Как и все, он принимал бронирование по телефону, люди звонили и заказывали, но ресторан маленький, и однажды вечером у него было три неявки. После чего выбросил книгу бронирований со словами, что теперь у него будет только живая очередь. Это сработало, у него стало больше посадок, чем прежде. Поэтому надо рисковать, без этого никак.

– Хорошо. У вас два ресторана со звездами Michelin. Но у них обычно высокая себестоимость. Ваши рестораны прибыльны? Они реальная часть бизнеса или нужны больше для создания легенды?

– Я думаю, то, что вы говорите, справедливо для трехзвездочных ресторанов. Довольно часто финансовый успех трехзвездочных шефов связан не столько с рестораном (хотя есть и трехзвездочные рестораны, успешные сами по себе), сколько с сопутствующими вещами – отелем, мерчендайзингом и т. д.

Но одна звезда – это отдельная история. Grill всегда был коммерчески успешен и продолжает быть прибыльным. Плюс в отеле проводится множество банкетов и эксклюзивных мероприятий, иногда в саду, иногда в зале Empire, а теперь во внутреннем дворике. Это очень прибыльные мероприятия, и вполне возможно, что нам было бы сложнее их привлекать, не будь в отеле двух ресторанов, отмеченных звездами Michelin.

– Почему вы выбрали гостиничный бизнес для карьеры?

– Оба моих родителя работали в индустрии гостеприимства, уже в 10–11 лет я проводил время с ними на морском курорте в Лидо в Венеции. Мой отец был менеджером по обслуживанию и досугу, летом ухаживал за пляжем, а зимой занимался техобслуживанием. Моя мама была домохозяйкой. Так что я с самого начала много жил в отелях. У меня еще есть брат, он тоже генеральный менеджер отеля. Так что я думаю, что склонность к этой работе – в нашей ДНК. И я перфекционист. Еще лев по гороскопу, а львов привлекает блеск. И я думаю, что у меня есть предпринимательский дух, я люблю бросать себе вызов. Поэтому все сошлось, гостиничный бизнес для меня – самая правильная карьера.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать