«Азиатские гостиничные сети задали Парижу новый уровень»

Региональный директор Mandarin Oriental рассказывает о туристическом рынке Парижа, глобальной конкуренции отелей и изменениях в привычках гостей
Alexis Anice

От генеральных менеджеров самых роскошных отелей Парижа часто можно услышать, что гостиничный рынок Парижа (и их сегмент в том числе) – один из самых конкурентных в мире. Поэтому руководить гостиницами высшей категории Palace чаще всего приглашают специалистов с исключительным резюме: ранее возглавлявших не просто статусные отели, а нередко отделы или региональные направления. С такой оценкой согласен и генеральный менеджер Mandarin Oriental Paris Филипп Лебеф. До Парижа он работал в США и Лондоне (тоже не самых простых туристических направлениях), но в 2010 г. перешел в Mandarin Oriental, чтобы руководить открытием первого французского отеля. Сейчас должность Лебефа называется «региональный исполнительный директор», и помимо собственного отеля он контролирует еще два – в Женеве и Марракеше. По его словам, время распределить несложно: другие отели он посещает раз в месяц, обычно задерживаясь там на пару дней. Дважды в год остается дольше, выбирая для этого время, когда в его собственном хозяйстве все спокойно.

– Mandarin Oriental Paris открылся в 2011 г., почти одновременно с Peninsula. А за последние годы предложение в вашей категории увеличилось еще вдвое – открылся La Réserve Paris Hotel and Spa, закончили реновацию Ritz, Hotel de Crillon, Hotel du Louvre, Lutetia. И увеличится еще – готовятся к открытию Bulgari, Cheval Blanc... То есть это один из самых конкурентных рынков мира. Как эта все время растущая конкуренция отражается на работе отеля?

– К сожалению, рост конкуренции совпал с террористическими атаками 2015 г., которые очень серьезно повлияли на рынок. Как и протесты «желтых жилетов». При этом рост ежегодных доходов Парижа от туризма [до этих двух событий] год от года только усиливался. Поэтому у нас все было хорошо.

Что касается новых открытий, то появятся еще два отеля по 70 номеров. Это немного. Но в целом вы правы: если, когда мы открывались, на рынке было пять топ-отелей, то сейчас их 10. Тем не менее есть много признаков, что рынок восстанавливается и будет расти и дальше. Так что я не думаю, что ближайшие 3–5 лет будут проблемными. В Париже пройдут Олимпийские игры, чемпионат мира по регби. Я думаю, что все будет хорошо. Если бы мы так не думали, то не купили бы этот отель. Сначала мы просто управляли им, а потом купили. Мы здесь на длительный срок.

– За счет чего отелям удается быть успешными в условиях роста предложения – появляются новые категории гостей, прежние чаще путешествуют, растет средний чек?

– В основном за счет новых клиентов, в том числе из вашей страны. Очень большой рост гостей из Азии: если прежде у нас было 6%, то теперь 21%. Это гигантский рост. Когда мы делали расчеты и нам прогнозировали, что будет настоящее цунами из Азии, я не мог в это поверить. Но все подтвердилось: 21% гостей из Азии, в основном из Гонконга. Это заметно не только у нас, в Ritz Paris тоже большой рост азиатского рынка. То, что у нас большая сеть отелей (31 гостиница плюс 10 открытий в ближайшее время, в том числе в России в следующем году), тоже наше преимущество. Мы удвоили количество персонала, продающего и рекламирующего отели. Раньше у нас был один главный офис, теперь два.

– Каковы, на ваш взгляд, основные вызовы для Парижа как туристического направления? И восстановился ли рынок после террористических атак в ноябре 2015 г.?

– Еще нет. Тенденции восстановления были очень хорошие, но тут, к сожалению, начались протесты «желтых жилетов». Я думаю, что все движется в правильном направлении, но нужно больше времени.

– Вы как генменеджер одного из топовых отелей встречаетесь с мэром, можете влиять на изменения в туристической отрасли города? Какие изменения в Париже нужны вам как отельеру?

– Да, у нас есть такая возможность. Palace – это особенная категория отелей, она дает нам дополнительные возможности. Я думаю, что нам нужно развивать аэропорт: чем лучше он будет работать, особенно в части обслуживания прилетов, тем будет лучше. Далее – безопасность. В любом городе есть преступность, но всегда есть города, которые справляются лучше других, нужно ориентироваться на их опыт. Следующий вопрос – трафик. Я знаю, что для Москвы это тоже проблема, поэтому вы понимаете важность этой темы. Наконец, чистота и экология. Может показаться, что это слишком глобальные вопросы для отельера, но сейчас они приобретают всё большую важность. Потому что люди стали более мобильными и, например, значительная часть бизнеса – большие конференции компаний уровня IBM или Apple. Когда они выбирают место, чтобы провести большое мероприятие, то запросто могут отказаться от города, потому что там грязно или из-за пробок невозможно передвигаться.

Плюс в год проводится минимум два или три мероприятия на главных международных рынках, например в Нью-Йорке или Москве, организованных Французским советом по туризму, куда мы ездим. Каждый год мы участвуем в выставке MIPIM в Каннах. Это одно из главных событий индустрии, мы обязательно проводим там что-то заметное и продаем Париж и Францию как направление.

– Париж вообще довольно небольшой город, и Mandarin Oriental находится в шаговой доступности от основных конкурентов, в своеобразном кластере 5-звездочных отелей. В чем плюсы и минусы такого расположения?

Расположение у нас отличное…

– Несмотря на близость конкурентов?

– Да. И если оценивать ближайших крупных конкурентов – Ritz, Le Meurice, de Crillon, – то можно увидеть, что мы все отличаемся. Мы находимся в самом центре улицы Сен-Оноре, здесь сосредоточены все модные магазины. Но 10 лет назад все было не так. Например, прямо перед отелем раньше был бутик Emporio Armani, сейчас там Armani и Brioni. То есть раньше нас окружали вторые или третьи бренды, сейчас – топ. Приходится называть много имен, но мы находимся ровно между флагманскими бутиками Chanel и Louis Vuitton, для лучшего шопинга нужно не более 5 минут. Это огромное преимущество.

– Вернемся к моменту открытия отеля и поговорим о том, почему вы выбрали современный стиль, а не классический французский дизайн.

– Когда компания выбирает место для отеля, то в первую очередь выбирает расположение. Мы хотели найти лучшее место, но, как вы понимаете, в таких туристических центрах, как Париж, это не просто сделать. В конце концов мы нашли это здание, оно нам понравилось по всем параметрам. Оно единственное из всех, что мы смотрели, было современным, но в наших глазах это было преимуществом. Мы ставили себе задачу делать палас-отель, но сразу решили, что у нас будет палас завтрашнего дня. Я думаю, что современный дизайн дает компании больше свободы. Плюс в городе очень много отелей с традиционным дизайном, поэтому, например, de Crillon надо думать не только о том, какой дизайн они в принципе хотели бы, но и о том, чтобы он обязательно отличался от Ritz.

– GM некоторых 5-звездочных отелей говорили мне, что в реновацию нужно вкладывать около $20–30 млн ежегодно. Плюс каждые 20–25 лет проводить глобальную реновацию. Сколько вы вкладываете в обновление отеля?

– Я могу назвать цифры лишь частично, но мы много вкладываем. Например, мы сделали новый люкс, Парижский люкс, – самый большой в городе. И установили там отдельный лифт, он стоил 1 млн евро. Второе, во что мы много вложили, – добавили больше способов объединения номеров, на это сейчас очень большой запрос! Раньше у нас не было такой возможности: были либо только большие номера, либо обычные. Поэтому мы разбили довольно много комнат, чтобы была возможность соединять их, получая номера разного размера. Это необходимые изменения, к ним подтолкнула сама жизнь: однажды мне пришлось отказать важной звезде, потому что все люксы были заняты, а гость хотел большой номер. Я не мог и не хотел отменять бронь других гостей, поэтому этой большой звезде пришлось сказать «нет». Но это подтолкнуло нас к изменениям.

Также мы собираемся поменять концепцию ресторана, сделать его чуть демократичнее, чем традиционный ресторан в отеле.

Это изменения именно нашего отеля, есть еще программа «Идеальный номер» во всех отелях Mandarin Oriental. Согласно этой программе все номера инспектируются минимум раз в год, и если есть необходимость что-то покрасить или улучшить, то номер ремонтируется. Какие-то декораторские вещи, например замена штор, делают еще чаще.

– Как вы думаете, почему главные парижские гранд-отели приступили к реновации практически одновременно? Это просто совпадение или нет?

– Потому что на рынок пришли азиатские сети Peninsula, Shangri-La, Mandarin Oriental, которые задали новый уровень. Я это говорю не для критики, просто как факт: азиатский менталитет более ориентирован на сервис, на клиента. И мы немного потрясли рынок, поэтому все решили, что им тоже пора обновляться. Что очень хорошо для Парижа.

Я уже об этом говорил и скажу еще. Конечно, между отелями есть конкуренция, но конкуренция между городами намного сильнее и важнее. Поэтому мы должны быть едины. Теперь предложение намного лучше, и это усиливает Париж как направление. Я приводил в пример больших клиентов, как IBM, которые выбирают место для большого мероприятия. Раньше такой выбор был между двумя или тремя городами, сейчас можно поехать в Париж, Лондон, Барселону, Прагу, Москву. Когда я обсуждаю это с гостями, они говорят то же самое.

– Главные рынки для Mandarin Oriental? Какую часть занимают гости из России?

– На первом месте американцы, 31%. Затем 30% европейцев, в том числе 9% из Франции. 12% – Ближний Восток, 5% – Южная Америка и Мексика. И 2,5% в России.

– Россиян только 2,5%? Всегда было так или поток упал после 2014 г.?

– Всегда было столько. Да, это очень мало. Наш директор по продажам сейчас в Москве, он очень целеустремленный, уверен, что он наладит бизнес. И конечно, мы ждем открытия Mandarin Oriental в Москве, потому что это прямая зависимость: как только мы открываем новый отель, число гостей сразу растет. Раньше у нас было около 6% с Ближнего Востока, но после того как открылся отель в Дохе, стало 12%. С Азией то же самое.

– Что насчет миллениалов? Я слышала от многих отельеров, что это очень непростой тип клиентов. У них собственные представления о том, что такое люкс, они не лояльны к брендам и т. д.

– Я не согласен с этим. Во-первых, я думаю, что они все разные – так же, как и все остальные гости, это не зависит от возраста. Да, можно сказать, что для них все должно быть быстрее. Но, с другой стороны, сейчас не только миллениалы, а все хотят получать услуги быстро. Конечно, очень важен Wi-Fi. Поэтому мы еще несколько лет назад много вложили, чтобы сделать в отеле идеальное покрытие. Что еще? Например, если вы обратите внимание, у нас не так много сотрудников носят галстук. Я пока ношу, клиенты иногда говорят, что так сразу понятно, что я генеральный менеджер. Но я думаю, что вопрос нескольких лет, совсем скоро никому не будет нужен галстук и на генеральном менеджере. Это объяснимо: гости сами сейчас носят кроссовки и джинсы. И выглядят шикарно.

Но с тем, что они хотят впечатлений и необычного опыта, я согласен. Например, просто сходить на шопинг на Сент-Оноре, даже учитывая, что это одна из самых роскошных торговых улиц мира, для миллениалов мало. Они хотят чего-то такого, чего еще не было ни у кого. Поэтому, например, одно из предложений для гостей Президентского люкса – ужин, где будет лично готовить шеф-повар [2 звезды Мишлен!]. Или еще пример. Я катаюсь на велосипеде и хорошо разбираюсь в теме. И однажды у нас был клиент, тоже фанат езды на велосипеде. У него был особенный запрос, и я знал, что ему нужно. Это и есть та идеальная модель, которую ищут миллениалы: они хотят иметь возможность говорить с кем-то, кто их понимает.

– У вашего флагманского ресторана Sur Mesure par Thierry Marx две звезды Michelin. Стоит задача получать третью?

– Мы стремимся к этому, но это не необходимо. Как палас мы обязательно должны иметь одну звезду. У нас две, это хорошо. Но нужно ли, чтобы было три? Это тоже изменилось, миллениалам Michelin не так уже важен. За последние 10 лет намного большее влияние приобрели социальные сети.

– Как вы с ними работаете?

– Ими занимается пиар-служба. Плюс раз в неделю у нас проходит отдельная встреча, где мы смотрим обзоры Google, TripAdvisor, Expedia, WeChat, читаем комментарии, отвечаем на них, принимаем меры.

– В Mandarin Oriental вы перешли с должности вице-президента в Rosewood Hotels & Resorts (Vice President, Operations for Rosewood Hotels & Resorts). Почему решили поменять большую должность на руководство одним отелем?

– Я управляю тремя, но в двух из них свои генеральные директора. Я люблю Mandarin Oriental, это отличная компания. Мне предлагали много других позиций, но мне нравился Mandarin Oriental. Почему? Потому что раньше, когда я приходил в отель, мне приходилось все расставлять по местам. Что касается Mandarin, я просто делаю некоторые замечания, но на уровне компании все в целом организовано очень хорошо. Например, работа с теми же миллениалами. У нас очень хорошие показатели по этой категории клиентов в сравнении с другими компаниями, у которых есть хорошие отели и топ-менеджеры, но нет структуры, чтобы подходить к рынку так, как он требует сегодня.

– Почему выбрали гостиничный бизнес для карьеры?

– Я хотел стать пилотом военно-воздушных сил, но не смог из-за зрения. У моих родителей была небольшая кофейня, и они всегда хотели для меня лучшего, поэтому отправили в отельную школу. После окончания я уехал в Соединенные Штаты, затем в Англию, провел 15 лет за границей. И мои родители – я, кстати, был у них буквально 10 дней назад – очень гордились этим: мне удалось больше, чем кафе.

– Самый необычный запрос от клиента?

– Могу рассказать такую историю. Причем любопытно, что она началась в Instagram – к вопросу о проникновении социальных сетей. Я и сейчас проверяю его два раза в неделю, не чаще. А когда это случилось, три года назад, смотрел от силы раз в месяц. И вот я обнаружил, что у меня сообщение от одного джентльмена, о котором я на тот момент не знал. И там написано, что ему обо мне рассказывали и он ищет отель в Париже, потому что ему нужно организовать большое мероприятие. Я ответил, уточнил, что лучше нам общаться по электронной почте, и мы продолжили общение. Выяснилось, что ему нужно 90–100 комнат. Я сказал: «Хорошо, это возможно». Тогда в отеле было 138. На что он ответил, что он купит и остальные. Я уточнил, что он имеет в виду, и оказалось, что он хочет, чтобы отель был предоставлен только ему. На что я ответил – хорошо, но помимо номеров в отеле есть рестораны, в том числе гастрономический, и спа, они приносят много денег, я не могу их просто закрыть, я должен буду включить их среднюю выручку в счет. «Да, да, хорошо, пришлите мне, каков минимум, который мне нужно оплатить». Все это время я ничего не знал о том, что это за клиент. Когда мы договорились о стоимости, он сказал, что готов назвать имя заказчика, но перед этим хочет удостовериться, что все наши сотрудники очень надежные и ответственные, потому что приезд гостей нужно сохранить в большом секрете, и ни одна фотография не должна просочиться в соцсети. Оказалось, что заказчик – Victoria's Secret, и к нам приехали 50 моделей. В 2016 г. у них был показ в Париже.

Они жили здесь одну неделю, это стоило очень много денег. И я гордился своими сотрудниками, потому что на самом деле никто из них ничего не опубликовал. Все прошло здорово, они были абсолютно счастливы, и когда в следующем году у них был показ в Шанхае, они выбрали Mandarin Oriental Pudong.