Статья опубликована в № 2646 от 14.07.2010 под заголовком: Гендиректор ищет работу

Российские гендиректора чаще меняют работодателя, чем западные

Большинство гендиректоров крупных международных компаний за всю карьеру поменяли не более трех работодателей, утверждает профессор бизнес-школы Instituto de Empresa. В России работодателей меняют чаще, но лояльность ценят не меньше

Любая серьезная управленческая работа в России – это курс выживания. Не удивительно, что здесь год принято считать за три, говорит Дмитрий Страшнов, президент и гендиректор российcкого офиса Tele2. Если не учитывать опыта руководства собственным бизнесом, его нынешний работодатель ровно третий.

Первые два (Electrolux Home Appliances и Philips Consumer Electronics) принадлежали одной отрасли, нынешний – совсем другой. По его словам, менять работодателя внутри одной отрасли намного комфортнее. Не меняется ни сфера деятельности, ни ощущения, ни по большому счету среда (провайдеры, каналы, бизнес-партнеры). Межотраслевой переход потребовал изменения целей и бизнес-модели, да и окружение поменялось практически полностью, говорит Страшнов.

Средний срок его работы на каждого из предыдущих работодателей – 7,5 года, подсчитал он. Уходить из компании после двух-трех лет работы Страшнов считает неэффективным с точки зрения постижения бизнеса: за такой короткой срок если и удается что-либо построить, то времени на закрепление результатов точно не остается.

Ищут сами

В крупных российских компаниях топ-менеджеров ценят за лояльность не меньше, чем за результаты, обнаружили консультанты международной хедхантинговой компании Heidrick & Struggles, проанализировавшие переходы топ-менеджеров в 80 крупных европейских компаниях из 12 стран, в том чисел в 13 российских. Оказалось, что большинство российских работодателей в вопросе привлечения топ-менеджеров находятся на самообеспечении. Из 13 компаний таких оказалось девять. Впрочем, среди российских компаний нашлись представители и остальных трех категорий: одна академия (растят менеджеров для других), один поглотитель (в основном привлекают топ-менеджеров со стороны), два трейдера (находятся в постоянном поиске новых новых управленческих талантов). Для компаний на самообеспечении характерны низкая текучесть кадров в контингенте руководителей высшего звена и упор на продвижение «своих». Лояльность в таких компаниях ценится высоко, профили руководящих работников часто однообразны, а для продвижения в верхние эшелоны требуется значительная политическая грамотность, утверждают в Heidrick & Struggles.

Повод для перехода

Крупнейшие мировые работодатели ценят топ-менеджеров за проявление лояльности, утверждает Моника Хамори, профессор бизнес-школы Instituto de Empresa, которая изучает карьерные движения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в Европе и США. Проведенный ею анализ карьерных историй 1001 гендиректора крупнейших международных компаний показал, что за всю карьеру нынешние главы компаний в среднем поменяли лишь трех работодателей. А почти четверть гендиректоров не меняли работодателя ни разу. Чтобы проверить наблюдения, Хамори проанализировала карьерные переходы 14 000 менеджеров среднего звена из четырех разных секторов отрасли финансовых услуг (информация получена от крупнейшей международной хедхантинговой компании, которую профессор не называет). Оказалось, что и этой группе внутренние переходы давали сотрудникам больше шансов карьерного роста. Ростом Хамори называет смену позиции, удовлетворяющую по крайней мере одному из двух условий: сотрудник получил лучшую должность или перешел на прежнюю должность в более крупную организацию. Таких переходов в базе данных, которую анализировала Хамори, оказалось лишь 40%. Еще 40% переходов оказались горизонтальными: люди уходили в новую компанию или новое подразделение без заметного увеличения обязанностей или полномочий. Каждый пятый переход оказался понижением. Среди внешних переходов таких понижений оказалось втрое больше (30%), чем среди внутренних (10%). Значительные повышения очень редки – Хамори насчитала лишь 4%.

Хамори считает свои выводы универсальными. По ее словам, она проанализировала различия в частоте и значимости карьерных переходов в США, Европе и разных европейских странах и различия оказались невелики. Даже то, что менеджеры среднего звена взяты только из финансовой отрасли, ее не пугает: сегменты, в которых работают менеджеры (управление активами, коммерческие и инвестиционные банки, финансовая розница), сильно отличаются друг от друга, говорит она.

Переход по плану

Статистика показывает, что в России карьеры топ-менеджеров не всегда следуют международным закономерностям. В 2009 г. каждая пятая из 100 крупнейших российских компаний поменяла гендиректора, обнаружили консультанты Booz. Это значительно больше, чем в Европе (для нее этот показатель равен 15,5%) или мире (14,2%). В России значительно чаще гендиректоров увольняют (7% по сравнению с 3,3% в мире) и нанимают со стороны (в половине случаев в 2009 г. по сравнению с 20% случаев в мире), утверждают консультанты.

В большинстве крупных западных компаний действуют программы развития лидерского потенциала сотрудников, поясняет Антон Стороженко, партнер хедхантинговой компании Amrop: менеджеров целенаправленно готовят к тому, чтобы примерно к 45–50 годам они могли занять позицию гендиректора. Вот они и формируются примерно к этому возрасту. В России же развитие таких программ переживает свой если не младенческий, то подростковый возраст. Поэтому и пул профессиональных гендиректоров в России только формируется, говорит Стороженко. Стоит ли удивляться, что среди них есть и те, у кого число работодателей значительно больше трех, утверждает он.

По словам Страшнова из Tele2, программы развития топ-менеджеров оказали на него довольно серьезное влияние. Экзаменаторами обычно выступают такие же топ-менеджеры. Разговор во время тестирования бывает довольно жестким. «Корону сбивает в момент», – усмехается Страшнов. Но никакое тестирование не может заменить практического опыта, который придает уверенности в собственных силах, считает он.

Переход внутри

У директора по операциям российского офиса телекоммуникационной компании Tele2 Дмитрия Лопатухина внешний переход был всего один: в 1995 г. он ушел от своего первого работодателя – из аудиторской компании Coopers and Lybrand. В крупных международных аудиторских компаниях очень немногие сотрудники готовы связывать свою жизнь с одним работодателем, поясняет он. К смене работы Лопатухин был готов: «Я не сомневался в том, что хорошо знаю предметную область (финансы), и был уверен, что без работы не останусь».

Лопатухин заменил иностранного специалиста на должности финансового контролера в международной компании Millicom, которая создавала совместные предприятия, оказывающие услуги связи в формате DAMPs. В конце 2001 г. Millicom была поглощена шведской компанией Tele2. Вскоре Лопатухин занял пост финдиректора уже в российском офисе объединенной компании. В 2004 г. Tele2 получила лицензию GSM и стала выкупать у партнеров доли в совместных предприятиях, с тем чтобы стать полноценным оператором связи. Лопатухин активно участвовал в приобретении операторов в Воронежской и Липецкой областях, а затем решил сделать карьерный шаг в сторону – перейти в общий менеджмент (general management). В январе 2005 г. он возглавил операции Tele2 в Воронеже.

Внутренний переход оказался для Лопатухина намного более сложным и полезным, чем предыдущая смена работы: поменялся регион, сфера деятельности, уровень ответственности оказался совсем другим. «Внимание со стороны совета директоров было гарантировано», – рассказывает Лопатухин. Было понятно, что если задачу решить удастся, то опыт можно будет перенести в другие российские регионы. Так и произошло.

Уже в августе 2005 г. услуги Tele2 были успешно выведены на воронежский рынок. А через 10 месяцев компании удалось выйти на уровень безубыточности (получила положительную EBITDA). Круг обязанностей Лопатухина расширился. В 2006 г. услуги связи Tele2 появились в Липецке, здесь выход на безубыточность занял всего девять месяцев.

После Липецка Лопатухин стал директором центрального макрорегиона и отвечал за бизнес Tele2 в 12 регионах России, а c апреля 2010 г. отвечает уже за все 37 российских регионов, в которых присутствует компания.

Меняются чаще

В Egon Zehnder статистику переходов топ-менеджеров не ведут, но заметили, что многое зависит от отрасли и бизнес-цикла. В тяжелых отраслях смены топ-менеджеров происходят реже, в высокотехнологичных – чаще. В среднем срок службы гендиректора крупной компании составляет 5–6 лет, и этот срок снижается. Сейчас обычный срок контракта с гендиректором – три года. И топ-менеджер, и работодатель рассчитывают, что гендиректор на своем посту засиживаться не будет. Да и для менеджеров рангом пониже срок работы на одной позиции – 2–3 года, а затем должно последовать повышение или внутренний переход. Если движения нет, сотрудник сам решает, стоит ли ему оставаться в этой компании, говорит Киселев.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать