Менеджмент
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 2853 от 17.05.2011 под заголовком: Срок директору

Средний срок работы российского гендиректора – полтора года

Средний срок службы гендиректора крупной российской компании, нанятого со стороны, не дотягивает до 1,5 года, подсчитали консультанты Booz, причем за каждым увольнением стоит драматическая история

В 2010 г. 20 из 103 гендиректоров крупных российских компаний лишились должностей, а в 2009 г. – 20 из 100, подсчитали консультанты московского офиса Booz, проанализировав отставки и назначения. Частота замен в России значительно выше, чем в среднем по миру, утверждают консультанты: в мире впервые с 2003 г. доля замен упала ниже 12%.

Откуда и за что

За российскими компаниями Booz наблюдает второй год, а аналогичное исследование 2500 крупнейших публичных компаний мира проводит в 11-й раз.

Российская выборка за год изменилась на 21 компанию. Из списка выбыло несколько крупных автодилеров и авиаперевозчиков, добавилось несколько строительных компаний, на смену нескольким частным банкам пришли государственные.

Больше всего перестановок в 2010 г. произошло в строительной отрасли: ровно половина из 10 крупнейших компаний отрасли сменили гендиректора. Все замены, по оценке Booz, были вынужденными. Отрасль сильно пострадала в кризис, существенно зависит от государственных заказов, в ней велик спрос на менеджеров, умеющих работать с государством, утверждают консультанты.

Чуть реже замены происходили в химической промышленности и телекоммуникациях (по три). В химической отрасли замены вызваны слияниями и поглощениями, а в телекоммуникационной – реструктуризацией «Связьинвеста» и усилением конкуренции.

Если в 2009 г. в числе основных причин замены российских гендиректоров практически отсутствовали неудовлетворительные результаты, то в этом, по оценке Booz, 30% всех замен (или 55% вынужденных) произошло именно по этой причине, отмечают консультанты.

В 2009 г. российские акционеры требовали от гендиректоров просто провести компанию через кризис (желательно с минимальными потерями), а в 2010 г. ситуация на рынке стабилизировалась, требования стали более жесткими, говорит Штефан Ляйстнер, управляющий партнер московского офиса Booz. По его словам, сейчас от российского гендиректора ждут роста выручки, усиления рыночных позиций (например, увеличения доли рынка). Убытки или снижение финансовых показателей часто считаются недопустимыми, утверждает он.

Расстались по-плохому

В начале сентября 2010 г. совет директоров «Трансстроя» отправил в отставку гендиректора головной компании корпорации – ПСК «Трансстрой» Ивана Кузнецова. Формулировка причин отставки была необычна даже для России: «крайне неудовлетворительная работа Кузнецова и его участие в незаконном выводе денежных средств акционера» на несколько сотен миллионов рублей. Компания сообщала, что попросила возбудить против бывшего топ-менеджера уголовное дело по ст. 160 ч. 4 УК РФ (присвоение или растрата, совершенные организованной группой лиц в особо крупном размере, наказание до 10 лет лишения свободы).

На его место назначен Алексей Баранцев, который одновременно возглавляет строительный дивизион «Базэла». До прихода туда в 2008 г. Баранцев работал заместителем гендиректора «Русских машин» по производству. Кузнецов в «Трансстрое» тоже не новичок: он в холдинге с 2003 г. В марте 2007 г. был назначен гендиректором ЗАО «Инжтрансстрой» (входит в «Трансстрой»), а в марте 2009 г. – гендиректором ООО «ПСК «Трансстрой».

Главной задачей топ-менеджера было навести порядок в финансах холдинга, сделать его работу прозрачной, но этого не произошло, рассказывал «Ведомостям» заместитель гендиректора «Базэла» Андрей Елинсон. Но первым сигналом неудовлетворительной работы бывшего гендиректора стали финансовые результаты холдинга, говорит он.

Прекращение полномочий в конце сентября 2010 г. гендиректора «Связьинвеста» Евгения Юрченко тоже сопровождалось скандалом. Девятого сентября он написал на имя министра связи Игоря Щеголева заявление об отставке, но на следующий день его отозвал. Заявление было спровоцировано «жестким разговором» у министра, объяснял Юрченко. По словам менеджера, «руководство» предложило ему покинуть компанию после того, как Юрченко не согласился участвовать в «распиле гигантских государственных средств и выводе их за рубеж». Написав заявление, Юрченко передумал, посчитав согласие уйти в отставку «слабостью», однако процесс смены власти оказался запущен. На его место акционеры назначили Вадима Семенова, однокурсника президента, с 2009 г. работавшего в «Ростелекоме», дочерней компании «Связьинвеста».

Модель влияет

В мире в 2010 г. был заменен 291 гендиректор из 2500, отмечают консультанты Booz. Впервые с 2003 г. доля замен гендиректоров упала ниже 12%. Одна из возможных причин – изменения в самом списке крупнейших компаний, отмечают консультанты. За год он обновился на 415 позиций, а его центр тяжести выборки переместился в Азию, которая теперь представлена 895 компаниями. Для сравнения: европейских компаний в списке 619 (из них 34 российских), североамериканских – 772. При этом азиатские компании осторожно расстаются с гендиректорами: частота их замен более чем вдвое ниже, чем в мире (5,2 против 11,6%), отмечают исследователи.

Консультанты Booz выделили четыре разные модели управления международными компаниями: холдинговая, стратегическая, активная и операционная. Они различаются по степени вовлеченности штаб-квартиры в дела бизнес-подразделений. В первом случае эта степень наименьшая, в последнем – наибольшая.

Как показал анализ, самая сложная модель – операционная: на нее приходится 40% всех отставок и назначений. Срок службы гендиректоров таких компаний заметно меньше (пять лет), а вероятность расставания в первые четыре года заметно выше. Операционные компании чаще становятся объектами поглощений, а их гендиректора – жертвами борьбы за власть в советах директоров – так объясняют эти данные консультанты.

В России в 2010 г. консультанты московского Booz решили проанализировать отставки и назначения с точки зрения структуры собственности компании. Они разбили выборку на три большие группы в зависимости от принадлежности доминирующего акционера: частные, государственные и международные. В выборке, с которой работали консультанты, 12 отставок произошло в частных компаниях, четыре – в государственных, три – в международных.

Свой или чужой

В мире уходящих гендиректоров в 81% случаев сменяли выходцы из той же организации. Это неудивительно – инсайдер, покидающий компанию, показывает значительно лучшие результаты: в среднем общий доход акционеров за время службы такого директора составил 4,6%, а в случае аутсайдера – лишь 0,1%.

В России все по-другому: и среди приходящих, и среди уходящих гендиректоров доли инсайдеров и аутсайдеров примерно равны. Если в 2009 г. вынужденные замены чаще касались аутсайдеров, то в 2010 г. и здесь пропорции выравнялись. Но как показывает статистика, гендиректора, выросшие в организации, в России в среднем удерживаются на постах вчетверо дольше «пришельцев». Средний срок службы гендиректора, пришедшего в компанию со стороны, составил 1,4 года, в случаях внутренних назначений – 5,3 года.

За что увольняют

Короткий срок службы российских гендиректоров, к сожалению, соответствует действительности, говорит Игорь Шехтерман, управляющий партнер RosExpert. В России ужасная нехватка людей, способных работать гендиректором крупной компании, и особых улучшений пока не видно, полагает он. Международные компании серьезно вкладываются в развитие топ-менеджеров и таким образом добиваются ответной лояльности: их топ-менеджеры проводят на каждой ступени по нескольку лет. Для ряда менеджеров российских компаний лояльность – далеко не первый приоритет: они не видят, чтобы компании вкладывались в их рост и развитие, говорит Шехтерман.

Для успеха директора со стороны на новом месте тоже нужны предпосылки: прозрачная структура, понятные правила игры. В России рассчитывать на это гендиректору-новичку в большинстве случаев не приходится, полагает Шехтерман, – слишком многое может зависеть от личных взаимоотношений двух человек: гендиректора и контролирующего акционера.

По словам Шехтермана, в 2008–2009 гг. у большинства российских компаний финансовые результаты были не слишком хорошими – это было вызвано последствиями кризиса, также в кризис акционеры не хотели делать резких движений, понимая, что смена гендиректора – психологический шок для всех. А в 2010 г. компании начали восстанавливаться, с теми, кто отставал, не церемонились.

Российский рынок моложе, что вовсе не значит, что он хуже, считает Артем Авдеев, управляющий партнер Egon Zehnder. Просто он динамичнее, а значит, и акционеры могут требовать от гендиректоров более решительных действий и менять менеджмент, если подобных действий не наблюдают, говорит он: «Кризис кончился. Деньги – вот они. Бери, развивайся, вопрос лишь в том куда».

За каждым уходом гендиректора крупной компании своя история, продолжает Авдеев, часто довольно сложная: «Когда мы по работе получаем возможность изучить изнанку решения о расставании с гендиректором, часто оказывается, что настоящие причины этого шага очень субъективны и во многом отличаются от официальной причины отставки».

В 2011 г. консультанты Booz ожидают, что в сумме замен гендиректоров станет меньше, отмечает Ляйстнер. Но чаще будут увольнять за результаты работы – и число замен гендиректоров в результате объединения компаний (M&A), скорее всего, возрастет, говорит он.

«То, что мы наблюдаем на кадровом рынке, почти полностью соответствует выводам консультантов Booz, – сказал Антон Дерлятка, управляющий партнер Ward Howell. – Вот только доля назначений государственных людей на первый взгляд в 2010 г. была еще больше».

Столь краткое время службы внешних назначенцев Дерлятка объясняет так: ожидания нанимателей не соответствуют способностям кандидатов. В этом есть вина и самих гендиректоров (многие из них пока очень молоды, им не хватает опыта), и российских акционеров, которые до конца не понимают, на что могут рассчитывать в случае найма гендиректора со стороны. Наем на внешнем рынке – лишь один из инструментов подготовки гендиректоров, говорит он, и этот инструмент не должен быть главным. Начиная поиск на рынке, акционеры должны убедиться, что внутри компании достойных кандидатов нет, и, если это так, начать создавать условия для того, чтобы такие люди в компании могли появиться, заключает Дерлятка.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать