Статья опубликована в № 2863 от 31.05.2011 под заголовком: Советы консультанта: Учет пользы

Советы консультанта: Учет пользы

Генеральный директор IT-компании «Информзащита» Владимир Гайкович решился на инновационный подход к управлению эффективностью. Он хотел знать, сколько денег для компании заработал каждый участник проекта, и был готов щедро оплачивать каждый рубль, принесенный сотрудником сверх плана.

Изменения были необходимы компании. «Накопившееся взаимное недовольство продавцов и проектников (занимались реализацией у клиента проданных IT-проектов) стало сказываться на объеме выполняемых работ, – рассказывает Гайкович. – Продавцы жаловались, что не могут найти исполнителей на уже проданные проекты, а проектники уверяли, что при продаже риски проектов не учитывались, стоимость занижалась – и вообще, выполнить то, что продано, в установленные сроки невозможно». Пока проектов было немного, менеджеры отделов худо-бедно решали эти проблемы. Но когда количество проектов и численность персонала выросли, компания стала терять управляемость.

Раньше вознаграждение продавцов рассчитывалось от выручки, а проектников – по тайм-шитам, на основе времени, затраченного на работу. Первым было выгодно продавать как можно больше – и не важно, по какой цене. Вторым же было комфортнее спокойно работать: они не были мотивированы на оптимально быстрое выполнение проекта, с тем чтобы приступить к следующему. Нужно было придумать систему, которая бы стимулировала проектников шевелиться быстрее, но без потери качества. А продавцов – думать о реальной стоимости и рисках проекта и не продавать в ущерб компании.

Подход, который мы предложили Гайковичу, фактически представлял собой внутрифирменный рынок труда. Премия продавцов стала рассчитываться от чистой прибыли проекта, а проектники стали получать вознаграждение за фактическое количество проектов, выполненных и оплаченных клиентом. Для последних введен новый термин – биллинг проекта: условные единицы, объем которых равен чистой прибыли проекта. Таким образом, вклад продавцов и проектников стал рассчитываться в сопоставимых единицах. Получилось, что премия сотрудников тем больше, чем больше биллинговых рублей они заработали для компании.

«Биллинговые рубли мы переводим в реальные премиальные деньги при перевыполнении сотрудником плана, – говорит Гайкович. – План зависит от размера зарплаты сотрудника. Чем больше зарплата, тем больше план». Формула закрепляет фиксированный процент от дополнительно заработанных средств для компании. Теперь сначала продавец выбирает менеджера и архитектора проекта и договаривается с ними о цене работы (в биллинговых рублях). Если проект продан неудачно, менеджера и архитектора будет трудно найти – никто не захочет браться. Тогда продавцу придется доплачивать команде проекта, например, из прибыли от поставок продуктов – иначе проект не выполнить. Это отличное лекарство против продажи проектов по необоснованно низкой цене. Затем менеджер проекта набирает себе команду исполнителей, определяя стоимость работы и выбирая подходящих (максимизируя квалификацию или минимизируя стоимость).

При наборе команды менеджеры проектов пользуются внутренней базой компетенций, опыта и, главное, историей успеха сотрудников. На кого-то из сотрудников спрос велик, а на кого-то он мал или даже отсутствует. Вся система мотивации и планирования карьеры построена так, что сотрудники вынуждены бороться, а иногда и конкурировать за заказы, доказывать проектным менеджерам и архитекторам свою полезность и конкурентоспособность на этом внутреннем рынке труда.

В 2009 г. выручка компании выросла на 30%, в 2010-м – почти на 35%. При этом численность за два года увеличилась всего лишь на 12%. Вследствие роста производительности выросли и доходы сотрудников: если три года назад (на начало внедрения схемы) лишь 28% сотрудников превысили план и получили дополнительное вознаграждение, сейчас их более 60%. Правда, в первые месяцы компанию покинули шесть человек, не принявших новой культуры.

Является ли эта система рецептом от всех болезней? Не является. У нее есть слабые места и ограничения: система хорошо применима к проектным работам, в которых велика доля добавленной стоимости (сюда относятся консалтинговые, IT-, юридические, рекламные и исследовательские компании). В случае процессных работ (техническая поддержка и проч.) она нуждается в изменении.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать