Менеджмент
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 2898 от 20.07.2011 под заголовком: Скамейка запасных зашевелилась

Откуда берутся кандидаты на ключевые позиции бизнеса

Российские работодатели начали серьезнее относиться к кадровому резерву: в 2011 г. резервисты получают новые назначения в два раза чаще, чем двумя годами ранее

В компании OBI кадровый резерв собирается только в тех подразделениях, где открывается достаточно много новых вакансий, рассказала директор по персоналу российского офиса компании Гюзель Гараева. Сейчас таких подразделений два – продажи и закупки. Вакансии в них появляются из-за того, что компания открывает новые торговые центры. В них по традиции компании как минимум два верхних уровня (директора магазинов и их замы) заполняются сотрудниками, входящими в кадровый резерв. Готовить к открытию новый магазин OBI «Боровское» поручено его новому гендиректору Николаю Рузакину, проработавшему до этого заместителем директора магазина в Теплом Стане и директором магазина на Варшавском шоссе. Все его заместители тоже назначены из кадрового резерва, говорит Гараева.

Ощущения не учитываются

Участники кадрового резерва быстрее адаптируются, показывают более высокую эффективность, а их назначения реже оказываются ошибочными, утверждает она.

Попасть в кадровый резерв можно либо по рекомендации руководства, любо по собственной инициативе. Независимо от этого каждый потенциальный участник должен пройти процедуру оценки, говорит она. Процедуру постарались максимально «оцифровать», т. е. сделать так, чтобы сотрудники попадали в резерв не по ощущениям, не по рекомендациям, не за выслугу лет, а на основе прозрачной и понятной оценки (компетенций). Если суммарный балл оказывается низким, в кадровый резерв кандидат не попадает. На результаты оценки сильнее всего влияют наличие лидерских качеств и менеджерских навыков, говорит Гараева. Тем, кто недобирает баллов, оценщики стараются объяснить, почему так вышло, а тем, кто попадает, указывают, каких улучшений необходимо добиться. Назначения происходят только после повторного прохождения процедуры оценки, подчеркивает Гараева.

Нужен точный механизм

Российские компании стали бережнее и разумнее относиться к кадровому резерву, показывают результаты очередного мониторинга российской компании Axes Management. Если в 2008 г. лишь 12% представителей кадрового резерва компаний, участвовавших в мониторинге, получили продвижение по службе, то в 2011 г. таких стало вдвое больше – 24%. Если в 2008 г. оценку компетентности (методом 360 градусов, ассесмент-центра, с применением психодиагностических методик) получали около 17% участников мониторинга, то в 2010 г. – уже около 35%, рассказала Раиса Нечаева, руководитель отдела исследований Axes Management.

И до кризиса российские компании быстро росли, но вот только резервисты в них новых назначений практически не получали, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Привычный до кризиса алгоритм – позвонить рекрутеру, а затем ждать, что он за два месяца закроет вакансию, – больше не работает, утверждает Львов: руководители поняли, что каждый приход человека со стороны на менеджерскую позицию разрушает лояльность и мотивацию тех, кто давно работает в компании.

Создание кадрового резерва не такое уж и безобидное мероприятие, утверждают российские эксперты. Ведь если допустить довольно распространенные просчеты, может оказаться, что кадровый резерв готовит будущих сотрудников для конкурентов, утверждают они.

Кадровый резерв полезен, когда он делается под конкретные нужды бизнеса, утверждает Владимир Соловьев, управляющий партнер Exect Partners Group. Но в последнее время скорость изменений в бизнесе такова, что к тому моменту, когда резервистов удалось подготовить, приоритеты компании успевают измениться и конкретного применения новым навыкам резервистов может и не найтись, продолжает он.

Кроме того, подготовка кадрового резерва должна работать как хорошо смазанный механизм, считает Соловьев. В России такое получается крайне редко. Решения о кадровом резерве могут быть приняты, а бюджеты для их выполнения зачастую оказываются невыделенными и даже понимания, кто в компании должен платить за мероприятия, связанные с подготовкой кадрового резерва, может не быть, говорит он.

Год за полгода

Директор магазина в «Эльдорадо» – это одна из ключевых позиций в компании, он осуществляет оперативное управление магазином, обеспечивает выполнение основных бизнес-показателей. Программа подготовки кадрового резерва на должность директора магазина в «Эльдорадо» работает третий год. За это время более 100 резервистов (60% участников программы) были назначены директорами магазинов, рассказала Наталья Бережная, руководитель отдела обучения персонала компании.

Пул резервистов формируется по итогам прохождения оценки (ассесмент-центр), от каждого региона отбираются 15–20 потенциальных успешных супервайзеров, которые со временем могут занять позицию директоров магазинов. В 2009–2010 гг. подготовка резервиста на должность директора занимала около года – за это время сотрудники проходили модульное обучение (по финансам, тактическому управлению, подбору и мотивации персонала) и стажировку с наставником. Роль наставников в «Эльдорадо» выполняют лучшие директора магазинов, прошедшие специальную подготовку. 

Двухнедельная стажировка в магазине наставника является обязательной частью подготовки не только внутренних, но и внешних кандидатов на позицию директора магазина. При появлении вакансий резервисты проходят обязательное собеседование в центральном офисе с вице-президентом по персоналу и вице-президентом по рознице и только потом получают назначение. В отсутствие вакансии обученные резервисты попадают в так называемый золотой фонд компании, а значит, смогут получить назначение, как только появится подходящее место.

В 2011 г. директорами стали уже 22 резервиста, а программа подготовки проходит в двух форматах – полугодовом и интенсивном (три месяца), утверждает Бережная.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать