Менеджмент
Бесплатный
Римма Авшалумова
Статья опубликована в № 3215 от 23.10.2012 под заголовком: Разделять и властвовать собой

Как урегулировать конфликты между подразделениями компаний

Подразделения растущей компании очень любят сваливать друг на друга вину за провалы в бизнесе. Как разрешить этот конфликт? Эксперты считают, что единственный способ – научить бизнес-единицы вести конструктивный диалог, не переходя на личности
Александр Большунов, председатель совета директоров ГК «Энергоконтракт»
Д. Гришкин / Ведомости

Когда бизнес компании «Энергоконтракт» (крупный производитель спецодежды) значительно вырос, проявились и традиционные болезни роста. В длинной производственной цепочке на стыке зон ответственности разных подразделений засбоило. «Я понимал, что взаимоотношения между отделами далеки от совершенства, – говорит Александр Большунов, председатель совета директоров ГК «Энергоконтракт». – Почти два года назад мы создали матрицу компании, выявили кросс-функции. И решили, что взаимоотношения между отделами должны строиться точно так же, как с любым внешним партнером, клиентом, поставщиком».

Каждый отдел выставил смежнику список требований, которые помогли бы выполнять ему свои функции на должном уровне. Взаимные требования обсуждались, согласовывались и потом принимались как правила. За год ситуация улучшилась. Но, по словам Большунова, задачу они решили процентов на 40. Этого было мало.

Вместе весело лежать

«Эта ситуация встречается у 90 компаний из 100. Когда общие результаты компании отличаются от желаемых, но каждое подразделение считает, что оно свою задачу выполнило качественно, а низкие результаты – вина и ошибки других», – рассказывает Татьяна Шубенкова, консультант по организационному развитию, которую Большунов пригласил на подмогу.

Жаловаться готовы многие, а вот работать с изменениями, по словам Шубенковой, не все: думают, что раз конфликт функциональный, то и изменить ситуацию невозможно.

Пятый месяц в «Энергоконтракте» идет эксперимент. Весь менеджмент компании – и головного офиса, и региональный (более 70 человек) – каждые 2–3 недели два рабочих дня посещает тренинги.

«Мы поставили задачу отладить внутренние взаимоотношения, а не повышать функциональные компетенции. Убрать отношения и манипуляции, оставить только взаимодействия», – поясняет Большунов.

«Общую направленность наших тренингов я бы определила так: «Как сделать жизнь легче иприятней», – говорит Ирина Николаева, PR-директор компании. Ей, к примеру, тренер посоветовала стать «немного разгильдяйкой» инаучиться опаздывать. «Моей первой реакцией было удивление: «Аруководство компании знает, что вы мне советуете?» – рассказывает Ирина.

Форма тренингов для бизнес-среды тоже не очень традиционная – группа лежит, укрывшись пледами. Никаких лекций или игр. Шубенкова такие тренинги старается проводить в камерной атмосфере: «Мы арендуем зал в центре восточных практик. Там спокойно и комфортно. Лежа под пледами, глупо продолжать важничать. Людям легче расслабиться и начать работать с изменениями».

Ничего личного

Большунов уже понял, что совсем убрать взаимоотношения не получится, можно лишь уменьшить их давление на рабочий процесс.

«К примеру, стоит задача согласовать планы с другим подразделением. Каждая из сторон стремится настоять на своем. Победа собственного мнения над другим – задача личная, пусть часто и неосознанная, но она вредит производственному процессу, – поясняет Шубенкова. – Это вопрос другого мировоззрения, другого уровня осознанности».

«Я научилась разделять. И отказ коллеги по работе не воспринимаю как личную обиду. Снимаются лишние переживания», – говорит Николаева.

Не пугает Большунова и то, что на тренингах учат говорить начальству «нет». «Когда человек приходит к руководителю, он должен думать о деле. Если начальник не прав, не стоит ему поддакивать только для того, чтобы понравиться», – уверен он.

Стоит овчинка

«Разделять личное и профессиональное очень тяжело. И с этим действительно нужно учиться работать, – согласна Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden Россия. – Самое неэффективное – делать вид, что такой проблемы не существует». Никитина, часто работающая с экспатами, говорит, что им такое отношение россиян к рабочему процессу понять и принять крайне сложно. В англосаксонской культуре человек вырастает с четким пониманием, что есть он сам – и есть дело. Одно не надо переносить на другое. У нас же наоборот – личное и профессиональное часторазделяют с трудом, говорит эксперт.

Как замерить эффективность таких тренингов, Большунов пока не знает, но он убежден, что, находясь каждый день внутри компании, изменения в атмосфере и отношениях сотрудников «чувствует кожей».

«Для меня бы хорошим эффектом было уменьшение рекламаций от клиентов. Сейчас мы на грани ввода внутренних санкций по поводу тех ошибок и брака, которые никогда за пределы компании не выйдут, но влияют на производительность и психологическое состояние команды», – говорит он.

Но проблему чисто личностных конфликтов между руководителями некоторых подразделений, которые влияли на работу отделов, за это время удалось решить, считает Большунов. И дела пошли лучше.

Первый этап программы рассчитан до Нового года. Шесть месяцев тренингов обойдутся «Энергоконтракту» в 2 млн руб. Еесли цели окажутся достигнуты хотя бы на 80%, Большунов сочтет инвестиции удачными.

«К сожалению, задним числом нельзя просчитать, можно ли было достичь тех же целей меньшими временными и финансовыми затратами, – считает Ксения Пустыльник, бизнес-тренер-консультант компании Managewell. – Но, с другой стороны, у таких инвестиций в персонал возможен побочный положительный эффект: забота о развитии сотрудника как личности дополнительно мотивирует и работает на удержание.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать