Что делать, если сменили начальника
Когда компания нанимает новым гендиректором аутсайдера, часть старой команды топ-менеджеров непременно уходит, остальным лучше смирить на время свои амбиции
Лора Штейн, главный юрист Clorox, начала работать еще больше и еще лучше после того, как компания в конце 2006 г. впервые за всю свою историю наняла стороннего гендиректора. Женщина вызвалась неформально консультировать коллег по поводу изменения стратегии компании в Китае, где она ранее работала. А кроме того, внимательно изучила стиль работы нового босса и произвела на него хорошее впечатление в первые же месяцы совместной работы.
Каждый третий под угрозой
Текучесть кадров среди гендиректоров была сравнительно низкой в 2012 г. Рекрутеры считают, что если в ближайшие месяцы экономическая ситуация стабилизируется, то сторонних лидеров начнут нанимать многие компании. Хуберт Джоли, топ-менеджер гостиничного сектора, в прошлом сентябре возглавил розничную компанию Best Buy. Уже через месяц он привел туда двух новых топ-менеджеров и уволил нескольких руководителей, занимавших ранее ключевые посты в компании. Марисса Мэйер, гендиректор Yahoo!, в первые же три месяца работы в компании наняла четырех сторонних топ-менеджеров. «Шансы топ-менеджера получить отставку, когда придет сторонний гендиректор, составляют 30–40%. Причем 4% уволенных никогда не найдут лучшей позиции», – предупреждает Джон Маттоне, коуч по лидерству и автор книг на эту тему из Лейк-Мери во Флориде. Его оценки основаны на информации бюро по трудоустройству уволенных топ-менеджеров. Неудивительно, что RHR International LLP, консалтинговая компания в сфере развития лидерства, недавно отметила рост количества заявок от топ-менеджеров на коучинговые сессии именно в период прихода в их компанию стороннего гендиректора.
Дональду Кнауссу, новому гендиректору и начальнику Штейн, импонировали предприимчивость и инициативность подчиненной. Через несколько месяцев он расширил ее обязанности и сферу деятельности. Она занялась, например, кризисным менеджментом.
Борются за выживание
Заслужить благосклонность нового гендиректора — неплохая идея. Но надо уметь быстро приспосабливаться. Возможно, понадобятся тактики в духе Макиавелли. Особенно если учесть, что сторонний лидер захочет хотя бы частично обновить команду. «Признайте, что у вас теперь появилась еще одна обязанность на работе: вы должны помочь новому боссу преуспеть», — говорит Пол Уинам, психолог в сфере менеджмента, который занимается проблемой преемственности среди гендиректоров в компаниях.
К примеру, Штейн всесторонне изучила своего нового босса Кнаусса, что помогло ей установить с ним тесные отношения. Предпринятые усилия окупились. «Я поняла, как могу быть эффективной рядом с ним», — говорит она.
Штейн выяснила, что оба, и босс, и она, выросли на Среднем Западе. Прочитав его предыдущие выступления и статьи, она узнала, что новый босс трепетно относится к вопросам профессиональной этики и проблемам этнического, культурного, гендерного и возрастного разнообразия в компаниях. Она обнаружила, что бывший морской пехотинец любит делать пометки на одном листочке и предпочитает неформальное общение. В то же время он терпеть не может разгребать завалы бумаг с цифрами. Одновременно, говорит Штейн, она сделала все, чтобы новый гендиректор как можно быстрее вошел в курс дела и преуспел на новой работе. Для этого она предлагала ему многочисленные встречи с важными клиентами, представителями отрасли и местными общественными деятелями.
Новичка придется принять
Топ-менеджеры, желающие удержаться на своем месте, должны безоговорочно принять любые изменения стратегии, предложенные сторонним лидером. Даже если, выйдя за дверь, они чувствуют, что не согласны с новым начальником.
«Готовы ли они следовать тем курсом, который вы выбрали для компании?» — спрашивает Рави Салиграм, которого в ноябре 2010 г. наняли управлять OfficeMax, компанией — поставщиком продукции для офиса. «Хочется, чтобы все, фигурально выражаясь, плыли в одном направлении, особенно в период перемен в компании», — продолжает он. Трое из шести топ-менеджеров Салиграма покинули компанию в течение первых полутора лет его работы там. Один уволился «по соглашению сторон», говорит он.
«Первое впечатление всегда важно», — утверждает Джон Вуд, вице-председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick & Struggles International. «Недостаточно быть просто хорошим. Вы должны поддержать план нового гендиректора», — объясняет он.
Директору по управлению человеческими ресурсами, который просил себя не называть, этот урок стоил дорого, рассказал он. В июне 2011 г. он пришел в фармацевтический концерн East Coast. Через 10 месяцев компания первый раз выбрала новым гендиректором аутсайдера. «Возможно, я должен был быть настойчивее», — рассказывает он. Прошлым летом между ним и новым гендиректором произошло столкновение из-за предложения о проведении встречи менеджмента компании вне офиса. Через две недели на другом совещании гендиректор объявил: «Я не уверен, что вы тот человек, который мне нужен для управления персоналом».
В конце 2012 г. директора по управлению человеческими ресурсами уволили. Новой работы он не смог найти до сих пор. «Мораль сей басни какова? — вопрошает он риторически. — Распишите ваш план действий новому гендиректору и станьте его или ее союзником как можно быстрее».
WSJ, 14.02.2013, Мария Подцероб
Эта публикация основана на статье «Подчиненные идут навстречу» из газеты «Ведомости» от 20.02.2013, №28 (3290).