Новые книги: Исполнение. Система достижения целей.

Исполнение. Система достижения целей.

Ларри Боссиди, Рэм Чаран.

Альпина паблишер, 2012. 288 с.

Крупные провалы в деятельности компании принято объяснять неверно выбранной стратегией. Авторы этой книги убеждены, что дело не в этом. Рэм Чаран, известный бизнес-консультант, в прошлом преподаватель Гарварда, и Ларри Боссиди, занимавший руководящие должности в американских корпорациях, уверены, что причина неудач в отсутствии механизма осуществления целей.

Как и большинство людей, большинство компаний создают на бумаге замечательные планы, но выполнять задуманное получается у них намного хуже. Главная мысль книги состоит в том, что к выполнению планов нужно относиться как к прикладной бизнес-дисциплине. Умение постоянно добиваться требуемых результатов – это не дар свыше, ему можно обучиться. Искусство исполнения можно свести к определенным поведенческим стандартам и приемам работы.

Анализируя опыт многих компаний, авторы подробно останавливаются на ошибках, в результате которых между намеченными целями и действительностью возникает пропасть. Они считают, что ответственность за культуру исполнения на всех уровнях должны нести первые лица организации. По наблюдениям Боссиди и Чарана, став руководителем высшего звена, один человек начинает профессионально развиваться, другой – преисполняется чувством собственной важности. Стоит топ-менеджерам отстраниться от непосредственного контроля над повседневной деятельностью, как дела компании заходят в тупик. Именно по этой причине ежегодно увольняют директоров в десятках крупных корпораций. AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard и многие другие покончили с застоем после того, как были уволены их СЕО.

Одна из типичных ошибок первых лиц – неумение определять приоритеты. Если у руководителя есть 10 приоритетных задач, это значит, что на самом деле нет ни одной. Стратегические планы компании нередко представляют собой пухлые папки с подробным описанием продукции, при этом нет четких целей для каждого подразделения. В большинстве компаний руководство сначала составляет бюджет, а затем разрабатывает операционный план, подстраивая его под готовый бюджет. На самом деле все должно быть наоборот. Многим руководителям свойственно приукрашивать реальное положение дел, но искажение фактов вряд ли помогает достижению результатов. Не способствует ему и смутное представление о том, какого рода производственных проблем можно ожидать.

Блестящих идей, в какую сторону двигаться, недостаточно – нужно, чтобы компания действительно двигалась в эту сторону.