Как выстроить работу совета директоров с оперативным менеджментом

Главный навык члена совета директоров в двух словах можно описать так: нужно суметь разглядеть проблему, наметить пути ее решения и посмотреть, что из этого получится, рассказывает Майкл Джексон. «А самая важная часть работы совета директоров – способность выделить те направления бизнеса, которым, по-вашему мнению, менеджерская команда не уделяет внимания, хотя и должна это делать», – добавляет он.

Джексон возглавляет сейчас советы директоров сразу трех компаний по разработке компьютерных программ, которые размещают ценные бумаги на рынке AIM (рынок альтернативных инвестиций) в составе Лондонской биржи. Кроме того, он состоит в совете директоров венчурного фонда Elderstreet Investment.

Джексон закончил юридический факультет Кембриджского университета, приобрел квалификацию аудитора в Coopers & Lybrand, а затем пять лет проработал в маркетинговых департаментах разных американских транснациональных компаний в сфере высоких технологий.

Дольше всего Джексон работал в Sage, где его стаж составил 22 года, 10 из них – в кресле председателя совета директоров. Под его руководством Sage благодаря реструктуризации и поглощениям увеличила годовой оборот с 5 млн фунтов стерлингов ($7,4 млн) до 3 млрд фунтов стерлингов ($4,5 млрд) и вошла в список FTSE 100. Джексон покинул компанию в 2006 г.

Следующей ступенью его карьеры стало председательство в компании PartyGaming, которая ненадолго попала в список FTSE 100, но история ее пребывания там была весьма бурной. Для Джексона это был совсем другой опыт, отличный от Sage.

«В советах директоров крупных компаний очень шаблонные повестки дня. Надо избавляться от таких формальностей, как протоколы и детализированные финансовые отчеты. Конечно, члены совета должны знать, что происходит ежедневно в их компании. Но не надо посвящать этому все заседание целиком и полностью. Важно заносить в повестку дня такие вопросы, которые менеджмент изначально туда не внес», – делится соображениями Джексон. Например, продолжает он, советы директоров мало и редко обсуждают тему инноваций. «Трудно сказать, сколько конкретно времени советы посвящают теме инноваций. Но вопросы исследований и развития на заседаниях обсуждают только после того, как директора обсудили финансы», – замечает он. Джексон сомневается, что британские компании из высокотехнологичного сектора часто пользуются исследованиями аналитических агентств Gartner и Forrester с целью «внимательно изучить свой сектор и понять, как улучшить работу».

«В советах директоров крупных компаний собраны все лучшие и великие умы бизнеса. Совет, несомненно, должен быть сплоченным и дружным, но один несогласный и несговорчивый директор все же нужен. Это не означает, что на заседании будут грубить или швырять вещи. Но кто-то должен в случае необходимости сказать гендиректору: «Я не уверен, что вы годитесь для этой работы».

Вообще, общение с гендиректором – одна из самых сложных задач для члена совета директоров. Ведь именно гендиректор управляет информацией, которая выносится на рассмотрение неисполнительных директоров. «Я всегда советую членам совета встречаться с руководителями второго эшелона, чтобы получить более верное представление о происходящем в компании. Я сам, например, хожу с гендиректором на встречи с институциональными инвесторами. На мой взгляд, это было бы полезно для неисполнительных директоров. Хотя это может восприниматься так, будто вы делаете что-то за спиной у менеджмента компании», – рассказывает Джексон.

Еще одна интересная тема – это размер совета директоров и его состав. «Если в совете слишком много директоров, то возникает тайное желание избавиться от кого-нибудь. Гораздо разумнее подумать о том, сколько членов управленческой команды должно входить в совет, – говорит Джексон. – Часто это очень злободневный вопрос. Если вы включили в совет слишком много управленцев, вам надо уравновесить их неисполнительными директорами».

И наконец, последний вопрос касается оптимального возраста члена совета директоров. Джексон считает, что возраст тут ни при чем. Не все с годами становятся мудрее. «Однажды я был на деловой вечеринке, где член совета директоров книжного магазина объявил, что за всю жизнь не прочел ни одной книги», – вспоминает Джексон. Такие ошибки, по его мнению, негоже допускать ни одному управленцу, не то что члену совета директоров.