Статья опубликована в № 3887 от 04.08.2015 под заголовком: Риски давления сверху

Подтасовка бухгалтерской отчетности возможна во многих компаниях и странах

Уроки корпоративных скандалов в Toshiba и Olympus

В причинах и следствиях длительного раздувания прибыли в компании Toshiba отразились некоторые японские культурные особенности. То же самое было характерно и для скандала с компанией Olympus в 2011 г., когда успешные лидеры покрывали бухгалтерские манипуляции. Нежелание нарушать авторитеты – черта, свойственная сотрудникам Toshiba и Olympus и часто дававшая предлог пошутить на тему японской специфики, недоступной европейцам. Но предпосылки катастроф, подобных инциденту с Toshiba, имеются у большого количества других стран и компаний.

Майкл Джонс, профессор в области финансовой отчетности, в предисловии к своей антологии творческих приемов бухгалтерского учета определяет четыре основных подхода: завышение доходов, занижение расходов, завышение стоимости активов и занижение обязательств. Toshiba, как мы видим, избрала первый. Но так же, например, поступила и компания WorldCom, ставшая героем одного из самых известных случаев учетных махинаций в США еще в начале 2000-х гг.

Toshiba не лидер

$11 млрд составил ущерб от махинаций топ-менеджмента компании WorldCom в 2000–2002 гг.
$1,22 млрд на столько завысила свою прибыль корпорация Toshiba с 2008 г.

Комитет по аудиту в компании Toshiba включал в себя исполнительных директоров – это мощный раздражитель для пуристов корпоративного управления. Но директора, аудиторы и риск-менеджеры могут стать жертвами группового мышления в любой стране и компании. Принцип, что высшие исполнительные руководители должны контролироваться независимым председателем совета директоров, игнорировался в США чуть ли не повсеместно. Когда советы директоров разделяют роли, часто это делается для того, чтобы дать бывшему генеральному директору основания продолжать влиять на компанию и после отставки. Таким образом, например, бывшие топ-менеджеры Toshiba и Olympus цеплялись за возможности влиять на свои компании и после своего ухода.

Самый важный урок из случая с Toshiba – осмысление того зла, которое порождает давление сверху, чтобы компания добивалась достижения нереалистичных целей. Бывший президент Toshiba отрицает, что он давал прямые указания сотрудникам раздуть прибыль. Но расследование выявило, что он призывал руководителей «использовать все возможные меры для достижения прибыльности» и добавлял, что корпоративная культура компании Toshiba «не позволяет сотрудникам идти против воли вышестоящих».

Сотрудникам компании World­Com перед ее коллапсом в 2002 г. знакома эта картина. Берни Эбберс, генеральный директор WorldCom, «создал с последующим одобрением совета директоров корпоративную среду, в которой давление, направленное на достижение целевых показателей, было высоким, отделы контроля были слабыми и слово топ-менеджера было окончательным и бесспорным» – таковы были выводы расследования действий совета директоров WorldCom в 2003 г.

Одно из недавних исследований предполагает, что в международных компаниях 37% бухгалтеров по управленческой отчетности, которые помогают компаниям привлекать инвестиции и контролировать риски, ощущают давление со стороны руководителей, вынуждающее их нарушить правила корпоративной этики. И эта доля выросла за последние три года в большинстве компаний, в том числе в США и Великобритании. Но когда агрессивные цели сочетаются с непреодолимым давлением менеджмента и слабым контролем, злоупотребления возникают часто.

FT, 27.07.2015, Юлиана Петрова