Статья опубликована в № 4001 от 26.01.2016 под заголовком: Текучесть кадров – помеха слиянию

Слиянию гигантов мешает текучесть кадров

Успех слияния Dow Chemical и DuPont будет зависеть от того, смогут ли они удержать примерно 100 000 сотрудников

У топ-менеджеров Dow Chemical и DuPont, не один десяток лет проработавших в каждом из химических гигантов, было четкое видение собственной карьеры. И вот теперь все рушится. Да к тому же приходится думать, как мотивировать подчиненных. DowDuPont за три года разделится на три компании: производство продукции для сельского хозяйства, промышленных материалов и специализированной продукции. Это непростой процесс.

Можно делать вид, что ничего не изменилось, но долго так продолжаться все равно не будет, рассуждает Роберт Линн Оакс, трудившийся в компании Rohm & Haas в 2009 г., когда ее купила Dow. Он проработал в объединенной компании еще три года и уволился в 2012 г., потому что не захотел переехать в офис в другом городе.

В результате слияния Dow Chemical и DuPont будет создана компания стоимостью $103 млрд. Руководство намерено завершить сделку к концу года. Компании заявили, что перед слиянием намерены урезать $3 млрд ежегодных расходов. Да и до объявления о слиянии оба гиганта, где трудится около 100 000 ученых, специалистов по продажам и рабочих, провели сокращения.

Сделка может привести к увеличению предложения на рынке топ-менеджмента. Джон Той из Salveson Stetson отмечает, что в первые 90–120 дней после объявления о слиянии руководители становятся самой легкой добычей хедхантеров. Как раз в это время нет никакой ясности, как пойдет слияние: «Компания просто не в состоянии объяснить, какое место займет человек в новой структуре».

Председатель совета директоров и гендиректор DuPont Эдвард Брин заверял в интервью, что активно общается с топ-менеджерами еще с тех пор, как в декабре было объявлено о сделке, чтобы избежать оттока кадров. Также он инструктирует руководителей компании, как успокаивать и мотивировать подчиненных. Компания разослала в подразделения в разных странах эмиссаров, обученных отвечать на вопросы персонала о слиянии и подробно объяснять, как будет происходить объединение бизнесов. «Человеческий капитал – важнейшая часть сделки», – говорит Брин, который станет гендиректором новой DowDuPont.

В Dow же люди уже привыкли к изменениям, последние 10 лет компания постоянно продавала и покупала бизнесы, рассказывает ее гендиректор Эндрю Ливерис. Но признает: крайне трудно подобрать слова, чтобы в глазах персонала сделка выглядела как выигрышная. Он по опыту знает, что в начале слияния предстоит пережить немалую турбулентность и наверняка потерять немало ценных сотрудников. Например, как это произошло в 2009 г. при поглощении Rohm & Haas.

10 лет турбулентности

В компаниях, переживших слияние, еще 10 лет после сделки текучка топ-менеджмента вдвое превышает обычный уровень, гласит исследование декана бизнес-школы Университета Пенсильвании Джеффри Круга. «Чем интенсивнее идет слияние, тем больше текучесть. Объединение разрушительно», – говорит он.

Менеджеры из обеих компаний признают, что на всякий случай начали изучать рынок вакансий. Вот только медицинский рынок сжимается, а охлаждение зарубежных рынков – Китая, Бразилии, России и т. д. – заставляет конкурентов снижать издержки. Monsanto планирует сократить штат по всему миру на 16%. 3M в прошлом году объявила, что уволит 1,7% персонала.

Брин с 2002 по 2012 г. был гендиректором Tyco и занимался разделением многочисленных бизнесов компании на отдельные подразделения. Нечто подобное планируется и в DowDuPont. Брин уверяет, что такая реструктуризация в интересах менеджмента. Как минимум появится три кресла директора вместо одного, подшучивает он. Ливерис же первым делом спешит успокоить тех, чьим рабочим местам точно ничего не грозит. Начальству поручено заверить каждого, что слияние никак не отразится на его занятости. Но все знают, что и Dow, и DuPont уже зарезервировали средства для выплаты выходных пособий. Чтобы топ-менеджеры меньше волновались, Брин и Ливерис намерены привлечь их к обсуждению инвестиционных и стратегических вопросов задолго до того, как начнется процесс слияния.

Ситуацию неопределенности Брин успешно использует, чтобы мотивировать менеджмент. Он говорит всем, что будущее каждого зависит от результатов команды в переходный период. «В Tyco это произвело настолько сильное впечатление, что люди стали работать дни и ночи напролет», – говорит Брин.

Бывший сотрудник Rohm & Haas и Dow Оакс говорит, что слияние запустило цепную реакцию тревожных настроений среди персонала. Он удерживал подчиненных в компании, продвигая новые проекты и устанавливая четкие дедлайны. Но сам на всякий случай дал о себе знать рекрутерам. И в 2012 г. уволился.

В производителе автозапчастей и владельце сети автомагазинов Pep Boys – Manny и Moe & Jack рабочая обстановка явно изменилась после того, как компания этой осенью объявила о своей продаже Icahn Enterprises, признает директор по кадрам Джим Фланаган. Как правило, раньше ежемесячно увольнялись четверо из 470 работников, а теперь – около 14, жалуется Фланаган.

Перевел Антон Осипов

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать