Менеджмент
Бесплатный
Михаил Малыхин
Статья опубликована в № 4011 от 09.02.2016 под заголовком: Кругосветная смена

Россияне растянули рабочий день до суток

Вслед за европейцами и американцами россияне осваивают распределенные технологии производства

В этом году студенческое конструкторское бюро НИТУ МИСиС (СКБ), работая над созданием 10 курсов для Национальной платформы открытого образования, привлекло специалистов из Новокузнецка и Новосибирска. «Сильно поджимают сроки», – поясняет куратор проектов СКБ Антон Сажин. По его словам, работая в разных часовых поясах, можно будет ускорить работу. СКБ планирует повторить успешный опыт трансконтинентальной смены, полтора года назад позволивший вдвое сократить сроки выполнения заказа.

Как вспоминает Сажин, идея непрерывного рабочего цикла с использованием разницы во времени между континентами родилась спонтанно. В 2014 г. СКБ получило заказ от компании «Ракетные космические технологии» (ООО «Космокурс») на создание анимационной 3D-рекламы о полете космотуристов на околоземную орбиту. По словам Сажина, нужно было успеть сдать готовый трехминутный ролик, моделирующий весь цикл полета – от старта до приземления корабля, – за три месяца. Два месяца ушло только на предварительные согласования. «Если бы работали в обычном режиме – выполнение контракта заняло бы 4–4,5 месяца, – говорит Сажин. – Сперва попытались работать в три смены, в том числе ночью, – брака было много, а люди озлобились». Тогда, по словам Сажина, через своих давних друзей студенты наняли двух графических дизайнеров в Таиланде. Тайцы подхватывали работу москвичей, когда в российской столице наступала ночь, а утром передавали в Россию через «Яндекс.Диск» уже готовую часть проекта. По его словам, в результате СКБ уложилось в сроки. Консультант проекта из «Ракетных космических технологий» Дмитрий Цейтлин говорит, что заказчик остался доволен качеством. По словам Камеля Меллахи, профессора стратегического менеджмента Warwick Business School (Великобритания), сегодня моделью процесса, «следующего за солнцем», активно пользуются компании Кремниевой долины. Впрочем, справиться с координацией трансконтинентальной работы удается далеко не всем.

Без праздников и выходных

Борис Ямпольский, руководитель группы сменных антивирусных аналитиков «Лаборатории Касперского», рассказывает, что в компании круглосуточный распределенный подход уже применяется в лаборатории, которая занимается анализом вредоносного софта. По словам Ямпольского, раньше аналитики работали в две смены – дневную и ночную. «Одна смена длилась от 10 до 14 часов, и люди уставали, особенно в ночное время, – рассказывает менеджер. – Поэтому два года назад мы ввели кругосветную смену». Теперь в «Лаборатории Касперского» работают три антивирусные лаборатории – в России, США и Китае. Каждая смена имеет стандартную рабочую неделю по восемь часов в день. Аналитики постоянно находятся на связи, организована процедура передачи смены, когда специалисты кратко рассказывают о самых важных моментах последних восьми часов. А в русском офисе есть несколько дежурных, которые в любой день недели и в любое время суток готовы подстраховать коллег из иностранных лабораторий в экстренных случаях. По словам руководителя венского Института международного бизнеса Джонаса Пака, в трансконтинентальных проектах необходимо заботиться о поддержании общей корпоративной культуры. И особенно, на его взгляд, стоит позаботиться о том, чтобы побудить людей работать даже в выходные и национальные праздники. Декан венской WU Executive Academy Бодо Шлегельмильх вспоминает о масштабном эксперименте, когда работу над общим проектом поручили европейцам, американцам и китайцам. Неприятным сюрпризом оказались трудности взаимодействия во время национальных праздников, с которыми представители других стран не хотели считаться, и это поставило проект под угрозу срыва.

Как это делают в Boeing

Расположение конструкторских центров Boeing в Москве и Сиэтле c часовой разницей в 11 часов позволяет выполнять инженерные проекты 24 часа в сутки, рассказывает Сергей Кравченко, президент компании Boeing в России/СНГ. Эта методика в Boeing называется Global Engineering Moving Line (GEML). Она сокращает сроки выполнения работ на 15–20%, снижает их стоимость при повышении качества, говорит Кравченко. В конструкторском центре Boeing в Москве, открытом в 1998 г., работает свыше 1250 инженеров.

Уменьшить разницу

Пак предостерегает, что «следование за солнцем» всегда чревато риском потери контроля. Например, в 2007–2008 гг. у российской IT-компании Parallels был опыт организации распределенного центра разработки, рассказывает Николай Добровольский, сооснователь компании. «Мы запустили центр разработки в Сиэтле в надежде сконцентрировать там менеджеров по продуктам и программам – специалистов очень дефицитных в России, – вспоминает Добровольский. – Они должны были работать сообща с разработчиками и тестировщиками в России». Однако работа центра была приостановлена в течение года. Одной из причин стала невозможность эффективно построить работу с учетом 11-часовой разницы во времени, которая существует между Москвой и Сиэтлом. По словам Добровольского, после неудачного опыта с Сиэтлом Parallels открыла в прошлом году центры разработки в Таллине и на Мальте, в максимально близком к Москве часовом поясе – чтобы ключевые сотрудники из России могли быстро приезжать в центры и следить за ходом работ.

Руководить на местах

Основатель венской рекламной компании Express Visuals Патрик Лэм вспоминает, что еще в 2005 г. создал лабораторию, которая производила телевизионную рекламу для BBDO, Ogilvy & Mather, Grey Worldwide и других агентств. Лэм нашел отличных художников в Австрии, Словакии, Венгрии, США и других странах. Он создал круглосуточный производственный цикл: когда европейцы спали, работали их коллеги на Западном побережье США, и наоборот. Он координировал выполнение работ из Австрии. Однако система распределенного труда стала давать сбои. Не предупреждая коллег, специалисты на одном континенте иногда не успевали выполнять свою часть работ. Некоторые просто не выходили на связь. Сроки выполнения контрактов были жесткими, и ЧП компании обходились дорого. В 2009 г. компанию пришлось закрыть. Лэм считает, что компания была бы жизнеспособной, если бы удалось внедрить общие стандарты и установить жесткий контроль.

Команде Сажина из СКБ удалось решить координационную проблему, из-за которой развалился проект Лэма. По словам Сажина, одна ошибка при загрузке очередного фрагмента проекта стоила потери половины рабочего дня и нужен был жесткий контроль. На подмогу тайцам отправили двух специалистов СКБ (одного менеджера-координатора и одного 3D-аниматора). На месте россияне сняли домик. Работа высококвалифицированных тайцев стоила в несколько раз дешевле, чем москвичей, которые обходились примерно в $200 в день каждый», – рассказывает Сажин.

Распределились по специальностям

Развитие распределенной разработки в Microsoft пошло не по пути распределения однородных проектов между командами в разных часовых поясах, а по пути специализации по странам, комментирует тему Владислав Шершульский, директор по технологическому сотрудничеству Microsoft в России. К примеру, отделения Microsoft Research в Нью-Йорке специализируются на вычислительной экономике, предсказательной аналитике, машинном обучении, поиске и извлечении информации, тогда как отделение в британском Кембридже – на машинном обучении и эффективности алгоритмов, пекинское отделение – на пользовательском интерфейсе, мультимедиа и высокопроизводительных вычислениях, а отделения в Греции и Израиле – на новых сценариях использования IT, социальных сетях и компьютерном зрении, рассказал Шершульский. И уже в региональных офисах выполняются сложные проекты, в которых могут быть заняты команды из нескольких тысяч разработчиков. Руководители проекта стремятся разделить его на такие содержательные части, над которыми отдельные программисты или маленькие команды могут работать достаточно автономно и с очевидным результатом.

Меллахи из Warwick Business School считает, что, прежде чем привлекать сотрудников из разных стран и континентов к круглосуточной работе, нужно взвесить, обладает ли компания необходимыми человеческими и организационными возможностями.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать