Статья опубликована в № 4149 от 30.08.2016 под заголовком: Революция в службе поддержки

Для реорганизации служб поддержки нужны нестандартные меры

Почему не работают популярные методы повышения качества обслуживания
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Еще никогда отношения с клиентом не были столь важны, ведь сегодня любой может излить свой гнев в социальных сетях. Многие компании хотели бы стать безупречными в глазах клиентов – но как?

Обычно советуют переписать сценарии для сотрудников, общающихся с клиентом, и отладить их на пилотных проектах. Так действительно можно постепенно улучшить качество работы, если в компании и раньше все было неплохо. Но если проблемы с обслуживанием серьезные или если отрасль резко перегруппируется и у клиентов появляются новые варианты выбора, придется копнуть глубже и переделать саму культуру компании, рекомендуют исследователи и консультанты из Сингапура Йохен Виртц и Рон Кауфман. За 25 лет изучения клиентских практик в разных странах они пришли к выводу о необходимости отказа от четырех распространенных методов работы – всех сразу или по отдельности.

Начинайте не с тех, кто непосредственно общается с клиентом. Работающие на переднем крае обычно и так отлично понимают, сколь важно угодить заказчику. Их надо просто поддержать, ведь часто проблемы не в них, а в логистике, IT или других отделах, не желающих к ним прислушиваться. Если это так, бесполезно пытаться улучшить работу клиентской службы. Лучше научите быть внимательным к клиентам весь персонал и сосредоточьте особое внимание на внутренних связях.

В 2009 г. компания Nokia Siemens Networks провела тренинг для отделов продаж и обслуживания – и ничего не добилась, так как все усилия разбивались о нежелание разработчиков программного обеспечения и фабричного персонала: те и не собирались ничего менять и нередко считали требования своих коллег бессмысленными или непринципиальными. Промучившись несколько месяцев, компания вынуждена была обучить и этих сотрудников – и на следующий год уровень удовлетворенности ключевых заказчиков вырос на 20%.

Отрабатывайте не только специальные навыки и сценарии. Дайте сотрудникам общее понимание того, что стоит за словами «отличное обслуживание». Компании тратят огромные суммы, отрабатывая четкость взаимодействия с потребителем (если клиент сказал «А», ответьте «Б»), а затем контролируют выполнение правил при помощи телефонных звонков или «тайных покупателей». Но натасканный на скрипты сотрудник чаще теряется в нестандартных ситуациях и не способен проникнуться реальными потребностями клиента, говорят исследователи.

Убедите людей, что главный принцип работы – приносить пользу людям внутри и вне организации, что необходимо разобраться, в чем нуждается клиент, и лишь затем действовать. Пусть каждый постоянно задает себе вопрос: «Кому я могу принести пользу, какие у них потребности и что для них важно?»

«Люди думали: он что - чокнутый?»
«Люди думали: он что - чокнутый?»

Пол Джонс – генеральный директор компании LUX Resorts, владеющей роскошными отелями на Маврикии, Мальдивском архипелаге и острове Реюньон. Он рассказал HBR о том, как преобразовал обслуживание клиентов и вывел компанию из пике. Вот несколько выдержек из этого разговора. – В мире был кризис, у вашей компании огромные долги, сотрудники пали духом. Почему вы решили сосредоточиться на качестве обслуживания? Разве это могло переломить ситуацию, когда отели требовали ремонта и в них никто не ехал? – Человеческие отношения всегда важнее всего. В нашем бизнесе не так много госконтроля, так что нам самим надо было внушить обслуживающему персоналу, что забота о госте должна идти от сердца, а не насаждаться извне. Гости почувствовали изменения – и потянулись к нам. Отели стали лучше заполняться, и мы вложили вырученные средства в ремонт. – Как именно вы внушали это персоналу? – Мы вовлекли всех сотрудников на всех курортах – а это 3000 человек – в обсуждение нашего будущего. Люди перестали бояться проявлять инициативу, стали стараться угодить клиентам во всем. Еще мы проводили конкурсы инноваций, чтобы сотрудники выдвигали идеи, как сделать наш сервис запоминающимся и воодушевить персонал. – Можете привести примеры? – Чтобы повысить мотивацию, мы устроили недельный спортивно-экологический лагерь для детей сотрудников. Кульминацией стало их выступление перед родителями. Вроде бы ничего особенного, но люди буквально расцвели. И это сразу же отразилось на отзывах гостей на TripAdvisor и других платформах: они стали писать не только об отелях, но и о сотрудниках. Это был знак, что мы на верном пути. – Что было сложнее всего? – Начать, потому что люди думали: Джонс что – чокнутый? А когда видны результаты, все уже проще. Теперь главное – не почивать на лаврах.

Во время мирового кризиса у компании с Маврикия Naiade Resorts заполняемость отелей была низкой, а убытки росли. Возглавивший компанию в 2010 г. Пол Джонс провел ребрендинг. Компанию переименовали в LUX Resorts, а у сотрудников стали оттачивать навыки индивидуального подхода. Пол запустил тренинги по развитию предупредительности и понимания потребностей гостя. Через два года после начала обучения четыре из пяти отелей LUX попали в десятку лучших на Маврикии по отзывам на TripAdvisor. Финансовые результаты не заставили себя ждать: за три года доходы, выручка и прибыль компании выросли более чем на 300%.

Не пробуйте – действуйте! Казалось бы, сначала лучше ограничиться небольшим пилотным проектом, а когда все получится, распространить на всю компанию. Такой подход работает для небольших нововведений, но, если вам необходимы масштабные реформы, постарайтесь быстро набрать скорость и поставить цели повыше.

В 2012 г. авиакомпания Air Mauritius уже не могла медлить с улучшениями: убытки в $30 млн, клиенты жалуются на плохое обслуживание, персонал деморализован, профсоюз бурлит – добавьте к этому возросшую конкуренцию со стороны авиалиний Middle Eastern и невыгодный валютный курс. Новый гендиректор Андре Фильюн понимал, что вернуться к прибыльности и получить четыре звезды в рейтинге Skytrax можно, только приложив колоссальные усилия, причем быстро. Он организовал тренинги: одни для топов, другие для всех сотрудников компании. Команда из разных отделов занялась изменениями – от улучшения еды, напитков и развлечений на борту до повышения комфортности для детей и реконструкции зала ожидания компании в аэропорту.

В итоге цели по прибыльности и рейтингу перевыполнили: Air Mauritius вошла в список 10 самых быстро улучшающихся перевозчиков, соотношение позитива и негатива в отзывах улучшилось в 12 раз, текучесть кадров упала ниже 5%.

Не зацикливайтесь на показателях. Хватит думать о привычных метриках – доле кошелька и индексе лояльности клиента. Лучше посмотрите на количество внедренных клиентоориентированных нововведений. Обычные метрики отбрасывать нельзя, но они отражают результаты с задержкой и непригодны при стремительных переменах.

Раньше Nokia Siemens Networks проверяла удовлетворенность клиентов с помощью анкеты из 150 вопросов, которая давала намного больше данных, чем организация могла переварить. В 2010 г. компания отказалась от количественного подхода и стала просить клиентов рассказать, хорошо ли их обслуживали в этом месяце и что бы они хотели изменить в следующем. Сотрудники стали думать не о том, как вписаться в показатели, а о том, как сделать клиентов счастливее. Важно не то, как ты работал раньше, а какие надежды связывает с тобой клиент.

Разумеется, столь революционные подходы нужны не всем. Например, в Disney, Zappos и Ritz-Carlton высочайшее качество обслуживания в крови у каждого сотрудника. И надо помнить, что нестандартные преобразования работают только там, где ими последовательно занимается высшее руководство. Но если конкуренция, падение прибыли или возросшая требовательность клиентов налицо, быстро и надежно повысить уровень сервиса помогут описанные стратегии.

Авторы – исследователи и консультанты

Оригинал статьи

Читать ещё
Preloader more