Статья опубликована в № 4155 от 07.09.2016 под заголовком: Форс-мажор высшего уровня

Мгновенно заменить гендиректора не удается почти никогда

Преемнику, кем бы он ни был, нужно время на «раскачку»

В понедельник вечером гендиректор «Вымпелкома» Михаил Слободин внезапно покинул свой пост. Причиной стало уголовное дело, по которому он проходит в качестве подозреваемого как бывший гендиректор «КЭС-холдинга» (ныне «Т плюс»). По версии следствия, он и еще двое топ-менеджеров компании – ее нынешний гендиректор Борис Вайнзихер и председатель совета директоров Евгений Ольховик – в 2007–2014 гг. давали взятки чиновникам Коми в обмен на выгодные тарифы. Материнская компания «Вымпелкома» – Vimpelcom Ltd. приняла отставку Слободина, его место временно занял Шелль Мортен Йонсен, пришедший в Vimpelcom в августе 2016 г. (см. статью на стр. 11). И. о. гендиректора «Т плюса» стал первый заместитель Вайнзихера Андрей Вагнер.

Когда случаются неожиданные отставки, советы директоров компаний чаще всего ищут внутренних кандидатов и, только если не находится достойных претендентов, обращаются к внешнему рынку, говорят опрошенные «Ведомостями» консультанты. Такой сценарий самый очевидный, ведь в компаниях, где действуют программы управления карьерными перемещениями, у руководителя как минимум один, а то и два потенциальных преемника, полагает директор практики организационного дизайна, управления персоналом и изменениями PwC Юрий Левичев. Но к немедленному замещению топовой позиции готовы далеко не все, предупреждает он: во многих случаях менеджерам, входящим в кадровый резерв, нужно время (обычно от года до трех), чтобы развить нужные компетенции. Человек может прекрасно разбираться в финансах, но не обладать долгосрочным стратегическим видением или привык использовать авторитарный стиль управления, а для успеха необходим стиль партнерской работы и командного взаимодействия, считает Левичев. Подготовка кадрового резерва – долгий процесс, включающий в себя оценку потенциала сотрудников и выполнение индивидуальных планов развития, так что в нужный момент на 100% подготовленного кандидата может и не оказаться, согласна руководитель практики бизнес-консалтинга Molga Consulting Ольга Герасименко.

Для того чтобы понять, кто из кадрового резерва наиболее подготовлен к топовой позиции, компании проводят процедуру оценки резервистов. Если выясняется, что к немедленному замещению позиции не готов никто, то на время (не более чем на год) и. о. гендиректора может стать руководитель одной из крупных дочерних компаний холдинга, говорит Левичев. Это всегда лучше, чем брать кандидата с внешнего рынка: гендиректор «дочки» уже работает в соответствии с общей стратегией и хорошо понимает, какие принципы исповедуют топ-менеджеры и члены совета директоров.

Менеджер из материнской компании может обладать более широким стратегическим взглядом, но не знать деталей конкретного бизнеса, считает гендиректор Sapiens Consulting Святослав Бирюлин. Последствия внезапной отставки гендиректора «Вымпелкома» будут зависеть от личности нового руководителя, а не от того, кем он был до этого, уверен эксперт: сам Слободин приходил в «Вымпелком» с совершенно другого рынка.

Мих.Дм.
07:39 07.09.2016
"К немедленному замещению топовой позиции готовы далеко не все" - .Существование любой компании тесно связано с личностями владельцев-капиталистов. Часто они создают бизнес «с нуля», часто с их уходом компания разоряется, реорганизуется или поглощается. Если устранить руководителя компании, она перестанет работать и разорится. Причина разорения компаний, при отсутствии форс-мажорных обстоятельств (война, аварии, стихийное бедствие, экономический кризис и т.д.), - плохое управление. Причина успеха любой компании или государства – хорошее управление. Чтобы компания продолжила успешно работать после ухода основного собственника, необходимо передать его функции и права новому, достаточно успешному владельцу, а это всегда непростой вопрос. И часто его решить не удается. Препятствием служат проблемы с квалификацией нового собственника как управленца (далеко не каждый умеет управлять капиталом, особенно большим), психологические и юридические проблемы. Гении бизнеса, создавшие огромные состояния «с нуля», рано или поздно уходят. Совсем необязательно, что пришедшие им на смену собственники будут такими же гениальными. Прежний собственник не может примириться с тем, что он приобретал богатство в трудах и лишениях, а новые владельцы, родственники или покупатели, получают его «безо всяких трудов». Часто поэтому смена собственников и управления в компании происходит лишь после смерти или болезни бывшего владельца, что не способствует устойчивости бизнеса. Капиталисты редко передают бизнес детям, так как мало занимаются их воспитанием, не готовят их к управлению крупной собственностью, в результате чего дети могут только растратить накопленное богатство, проесть его. Возникают и юридические проблемы. Поскольку прежний собственник приобретал свой капитал в конкурентной борьбе, а конкуренция никогда не бывает честной, новым хозяевам трудно, а зачастую и невозможно, не только продолжать нарушать законы и обычаи делового оборота, но даже перенять практику и культуру управления в приобретенной компании. Лучше положение в акционерных обществах, где акции распределены между многими акционерами, так как немного крупных акционеров вполне могут между собой конфликтовать. И если основная часть акций компании обращается на бирже, управление в ней, как правило, меньше зависит от конкретных людей. Это их преимущество.
00
Комментировать