Как преодолеть различия в корпоративных культурах при слияниях и поглощениях

Именно из-за них от 40 до 70% всех слияний не окупаются
В последние годы число трансграничных сделок растет, а крупнейшими покупателями зачастую становятся представители развивающихся рынков /Mark Schiefelbein

Мало кто верил, что китайскому производителю бытовой техники Haier удастся создать успешное совместное предприятие по производству холодильников с японской Sanyo Electric. События разворачивались в 2007 г. Среди сотрудников Sanyo активно циркулировали слухи, что Haier, имевшая контрольный пакет в совместном предприятии, хочет просто скопировать ноу-хау Sanyo, вспоминает руководитель бизнеса Haier в Азии Ду Цзингуо. Культурные различия между компаниями были огромными. В Haier вознаграждение сотрудников и продвижение по службе зависели от результатов, а в Sanyo в соответствии с японскими традициями повышение по службе получали те, кто старше и дольше работает. Но Ду не испугался: он разделил японских сотрудников на небольшие группы и вечер за вечером встречался с ними и за выпивкой выслушивал опасения каждого. Такая тактика дала плоды. Руководствуясь тем, что он узнал в неформальной обстановке, Ду начал постепенно продвигать молодых сотрудников, но так, чтобы не задеть гордость их наставников: последние получали почетные звания и возможность продолжить работу и после достижения пенсионного возраста. Мосты, наведенные Ду, помогли подготовить почву для приобретения Haier в 2012 г. бизнеса Sanyo по поставкам крупной бытовой техники в Японию и другие страны Юго-Восточной Азии. «За два года возлияний я заработал язву желудка», – говорит Ду.

В последние годы число трансграничных сделок растет, а крупнейшими покупателями зачастую становятся представители развивающихся рынков.

Когда иностранная компания покупает местный бизнес, его сотрудники опасаются за свое будущее. Понимает ли новый собственник предпочтения местных клиентов? Вместо того чтобы присылать десант экспатов, мудрый новый собственник сохранит команду местных лидеров и будет опираться на то, что сделало компанию успешной, говорит адъюнкт-профессор Iese Business School Себастиан Райхе.

Индийская IT-компания Infosys пытается интегрировать приобретенные иностранные компании, не задушив в них дух предпринимательства, и при этом преодолеть культурные различия. Глава Infosys Consulting Раджеш Кришнамурти приводит в качестве примера успешного поглощения американскую компанию Noah Consulting, работающую под зонтичным брендом Infosys и до сих пор управляемую ее основателями.

Вы видите часть этого материала
Подпишитесь, чтобы дочитать статью
Подарки за годовую подписку