Пять признаков по-настоящему инновационной компании
В большинстве компаний отсутствуют главные элементы управления инновациями
Исследование, проведенное McKinsey, показало, что 94% опрошенных руководителей не удовлетворены результатами своей компании в сфере инноваций. Серьезные усилия, предпринятые многими бизнесами по перестройке цепи поставок, повышению качества товаров или введению экономии по принципу шести сигм, принесли огромные дивиденды. Но когда речь заходит об инновациях, пропасть между ожиданиями и результатами, похоже, нисколько не уменьшается. В чем же дело?
Сколько бы мозговых штурмов ни проводили ваши сотрудники, от них не будет никакого толка, если у них нет доступа к начальному капиталу для создания прототипа и тестирования своих идей. И даже самый безупречный интернет-ресурс по сбору идей не принесет плода, если ваши сотрудники не обладают инновационным мышлением.
Никакой инструмент или метод стимулирования инноваций в отдельности не способен принести постоянных экономически выгодных новаторских прорывов, как не способна на это и мешанина из не скоординированных между собой процедур. Необходимо, чтобы слаженно работали все компоненты: навыки, инструменты, оценка результатов, платформы, специальные должности, система поощрений и ценности. Вот пять главных компонентов, которые не должны оставаться за бортом.
1. Обученные сотрудники
Очень мало компаний систематически инвестирует в повышение новаторских навыков своих специалистов. Большие боссы вопреки всем научным фактам верят в то, что несколько одаренных от природы индивидов способны к творчеству изначально, а остальные не способны породить хоть сколько-нибудь стоящую идею, не считая идей блюд для корпоративной столовой. Ведь каждый день высшее руководство компаний заваливают идеями. И большинство из них либо удручающе сырые, либо откровенно идиотские. Не каждый догадается, что причина кроется в необученности людей нужным навыкам, в отсутствии возможности попрактиковать новаторское мышление.
Наши исследования и опыт показывают, что в сердце всего нового лежит пытливый ум. У новаторов имеется склонность и способность задавать вопросы там, где другие принимают на веру. Поэтому если вы хотите поощрять инновации, обучите своих людей навыкам инновационного мышления. Чтобы быть настоящим новатором, вам нужно быть антропологом с неутолимым любопытством и этнографом с пытливым взором. Любая инновационная программа, которая не начинается с попыток научить людей видеть мир незамыленным взглядом, почти неизбежно обречена на провал.
2. Четкое определение инноваций
Без общего для всех определения инноваций невозможно узнать, сколько реального новаторства происходит в вашей компании и приносит ли оно реальную выгоду. Не зная, что есть инновации, невозможно спрашивать их с бизнес-лидеров. Практическое определение инновации получить труднее, чем кажется. Когда Heinz наливает кетчуп в новую «выдавливающую» бутылку – это новаторство? Когда Comcast запускает новую «тройственную» схему оплаты услуг – это прорыв? Когда Whirlpool придумывает стиральную машину, которая запускает в барабан точно необходимое количество стирального порошка, это меняет правила игры? Да, большинство людей смогут отличить настоящий прорыв (например, первый iPhone) от банального варианта продукта (например, нового оттенка наклеек Post-It), но все же различить все «оттенки серого» не так уж просто.
По нашему опыту, на формулировку собственного определения инновации у компании может уйти несколько месяцев. Для начала необходимо посмотреть на историю организации за последние 10–20 лет и понять, какие идеи принесли заметный рост прибыли.
Например, чтобы какой-то товар или услуга считались прорывом в Whirlpool, они должны быть уникальными, создавать конкурентное преимущество и находиться на пути к дальнейшим инновациям, а также приносить потребителю больше пользы, чем любой другой товар или услуга на рынке. А еще важно периодически пересматривать свое определение: действительно ли продукты, получившие оценку «прорывных», принесли результаты выше среднего?
Практическое, согласованное всеми сторонами определение инноваций упрощает постановку задач, выделение средств на инновационные проекты, планирование цепочки новаторских шагов и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку результатов.
Чему учить сотрудников
Бросать вызов неписаным правилам. Топ-менеджеры читают одни и те же отраслевые журналы, ездят на одни и те же конференции, прислушиваются к одним и тем же консультантам. Через некоторое время они все начинают думать одинаково. Новаторы же, наоборот, по природе своей бунтари и видят разницу между непреложными законами и прочно укоренившимися верованиями.
Использовать недооцененные конкурентами тенденции. Новаторы не теряют времени на обсуждение того, что может произойти. Вместо этого они уделяют львиную долю своего внимания тем маленьким изменениям, которые уже происходят. Необходимо следить за трендами, которые еще не заметили конкуренты, а затем использовать их для изменения традиционных бизнес-моделей.
Ставить на службу делу отработанные навыки и существующие активы. Беда, если корпоративная идентичность выстроена вокруг товаров или услуг, а не вокруг основных сильных сторон и стратегических активов. Инноваторы видят свою организацию, а также весь мир вокруг нее через портфолио навыков и активов, которые можно сочетать для создания новых продуктов и бизнесов. Они великие комбинаторы.
Пытаться удовлетворить невысказанные потребности. Клиенты тоже подвержены устоявшимся стереотипам, поэтому обращенные к ним вопросы об их желаниях редко приносят радикально новые соображения. Вам следует понаблюдать за ними, а затем проанализировать свои изыскания. Где создается ненужная суета? На каком участке мы теряем время наших потребителей? Где мы что-то излишне усложнили? В какой сфере мы относимся к клиентам как к статистике, а не как к живым людям?
3. Измерение уровня инноваций
Компании упускают из виду четкую оценку инноваций. Хотя измерить их действительно трудно. Нелегко сравнить с чем-то продукт, не имеющий никаких предшественников или аналогов. Непросто угадать будущую ценность идеи, которая пока что существует лишь на бумаге. Однако всегда можно найти способ измерить эффективность новаторской работы. Наш набор измерительных приборов должен отслеживать такие аспекты.
Входные данные: средства и время, посвященные инновациям, а также количество идей, порождаемых внутри компании или «отлавливаемых» у клиентов, поставщиков и третьих лиц каждый месяц.
Пропускная способность: количество и качество идей, остающихся в работе после первоначального отсева. Количество времени, уходящее на то, чтобы идея продвинулась от концепции к прототипу, а затем к реальному воплощению.
Результативность: количество инноваций, которые доходят до рыночного воплощения за отчетный период, процент, приходящийся на новые продукты и услуги в общей прибыли, связанный с инновациями рост маржи.
Чему учить бизнес-лидеров
Как свободно пользоваться инструментами для инноваций
Как создавать возможности для идей, выходящих за рамки текущей деятельности
Как избегать преждевременных суждений
Как ощутить вкус к поиску необычных идей
Как руководить новаторскими командами
Как поощрять новаторов
Как находить время и деньги для инноваций
Как нанимать и продвигать людей с творческим потенциалом
Как устранять бюрократические препоны к инновациям
Как применять принципы быстрого прототипирования и низкозатратных экспериментов
Лидерство: процент рабочего времени, которое руководство уделяет наставничеству в инновационных проектах.
Знания и умения: процент сотрудников, получивших обучение новаторскому подходу в бизнесе, процент специалистов, получивших «черный пояс» в этой сфере. Изменения в качестве идей, порождаемых во всех подразделениях организации.
Климат: насколько управленческие процессы способствуют или препятствуют инновациям. Прогресс в деле устранения барьеров в этой сфере.
Эффективность: изменения с течением времени в соотношении между количеством входящих идей и реализованных проектов.
Сбалансированность: соотношение разных типов инноваций (продуктов, услуг, ценообразования, дистрибуции, текущих операций и т. д.) с разными рисками (улучшения существующих продуктов или радикально новые проекты), а также баланс долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных инициатив.
Когда у вас есть основные ориентиры, появляется возможность поставить конкретные цели по инновациям для каждого отдела. Например, недавно председатель совета директоров и гендиректор Whirlpool Джефф Феттинг поставил для компании цель – удвоить эффективность инновационных процессов за два года. Руководители понимают, что для этого им придется перенаправить часть инновационного бюджета фирмы с мелких улучшений продукции на прорывы в самом начале разработки.
4. Лидеры инноваций
Какая доля руководителей предприятия, начиная от менеджеров проектов и кончая замов гендиректора, формально обязана заниматься инновациями? Перед какой частью менеджмента стоят официальные цели, связанные с инновацией, от выполнения которых зависит их заработок? Если этот процент ниже 100, инновациям суждено оставаться на задворках бизнеса. Слишком часто новаторство считается уделом специалистов из отдела НИОКР, а не обязанностью каждого управленца на любом иерархическом уровне. Между тем руководителей – потенциальных новаторов нужно учить.
Мы обнаружили, что большинство программ развития бизнес-лидеров уделяют мало внимания такому запускающему новаторство духу и поведению. С помощью отбора, обучения и обратной связи компании должны работать над созданием когорты управленцев, реально способствующих инновациям. Они должны быть настолько же сильны в инновационном подходе, как и в исполнении всех остальных руководящих функций.
5. Процессы управления
Можно снабдить фирму самыми передовыми инновационными методиками, но, если вся ее модель управления не настроена на инновации, это мало отразится на конечных результатах.
Например, если бюджетная политика организации весьма консервативна и сотрудникам трудно получить средства для небольших экспериментов, вложения в развитие инновационных навыков пропадут впустую. Если в процессе разработки новых продуктов уделять слишком много внимания выявлению рисков, ваша компания вряд ли выпустит на рынок много революционных товаров. Если система оценки результатов и материального стимулирования не поощряет результаты в области инноваций, менеджеры будут больше похожи на бюрократов, чем на первопроходцев. Если за инновации не будет отвечать специально обученный персонал, то инновационный проект, скорее всего, будет приносить в жертву ради соблюдения квартального плана (за инновации просто некому будет вступиться).
Любая процедура, оказывающая серьезное влияние на внутрикорпоративные инвестиции, систему стимулов или образ мыслей, должна быть пересмотрена в свете инноваций. За последние 10 лет именно это произошло в компании Whirlpool. Например, ее кадровики придумали специальную процедуру отбора инноваторов, чтобы отобрать лучших выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, участвуют в многодневном проекте, цель которого – протестировать их способность к творческому мышлению. На собеседованиях соискателям также предлагается упражнение на новаторство. Каждый год совет директоров компании одобряет долю бюджета (обычно примерно 20%), которая пойдет на действительно революционные проекты.
Системный подход
Перевооружить компанию в интересах инноваций – непростая задача. Когда в 1999 г. тогдашний председатель совета директоров Whirlpool Дэйв Уитам взял на себя обязательство внедрить в компании культуру инноваций, он сказал своим коллегам, что это займет как минимум пять лет. И все это время инновации должны были оставаться для него главным приоритетом. Он совершенно четко дал понять, что это не будет очередной программой-однодневкой. «В конце концов, – предупредил он своих сотрудников, – каждое рабочее место и каждый процесс претерпят изменение».
Чаще всего, когда нас приглашают в организацию для оценки ее инновационных усилий, мы обнаруживаем там беспорядочный набор инструментов и методов, который не только недостаточно полон, но и не слишком гармонично выстроен. Каждый метод по отдельности логичен (краудсорсинговое соревнование идей, внутренний венчурный фонд, анализ настроений клиентов), но цельной картины не получается. И даже самый преданный идее инновациям гендиректор не может переставить компанию на инновационные рельсы в одиночку. На его стороне должен быть весь менеджмент. Кроме того, усилия по переустройству должен возглавить серьезный представитель высшего руководства, который будет отвечать за разработку и воплощение корпоративного механизма инноваций в жизнь. Мы называем его «архитектором инноваций».
Если ваша компания всерьез мечтает о запуске механизма инноваций, вам нужно повысить навыки всех сотрудников, договориться о том, что считать инновациями, вменить инновации в обязанность всех руководителей и перестроить все рабочие процессы так, чтобы они всегда и везде способствовали новаторству. Все эти меры должны гармонично сочетаться. Сделайте это, и ваша компания будет одерживать победу за победой в креативной экономике XXI в.
Статья написана при участии Нэнси Теннант, вице-президента по инновациям Whirlpool Corporation
Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru