Покупка стартапа или акселератор: что лучше?

Сегодня многие корпорации пытаются сотрудничать со стартапами, чтобы развить собственные инновации. Выбор формы сотрудничества зависит от того, хочет корпорация заработать или сэкономить, изменить корпоративную культуру или ускорить выпуск новых продуктов.

 Создание инкубатора или акселератора. Это один из наиболее популярных инструментов развития корпоративных инноваций, но не самый эффективный. Акселератор предоставляет стартапам рабочую площадку, а также разного рода поддержку – доступ к технологиям и каналам сбыта, помощь в юридических вопросах, нетворкинге и маркетинге, а иногда инвестиции на старте или после завершения программы. На Западе акселерационные программы часто организуются в сотрудничестве с успешным акселератором, пример – сотрудничество акселератора TechStarts c Google, Microsoft, IBM и American Airlines.

Я рекомендую создавать корпоративный акселератор только тем компаниям, которые достаточно гибки, чтобы запустить его за три месяца с момента появления идеи. Даже в случае успешной акселерации дальнейшая судьба попавших туда стартапов при более плотном и длительном взаимодействии с корпорацией находится под сомнением. Пока корпорация не научится быть гибкой, быстрой и инновационной, она будет тормозить все стартапы, с которыми начнет взаимодействовать.

 Создание внутреннего акселератора с участием собственных сотрудников. Это самый дешевый способ. Сотрудники знают бизнес-процессы и потребности компании. Но риск заключается в том, что корпоративная культура часто настолько задавливает предпринимательскую инициативу в сотрудниках, что они теряют способность создавать какие-либо инновационные решения.

Подумать о внутреннем акселераторе стоит, если руководство компании чувствует в сотрудниках нереализованный инновационный потенциал, да и само положительно относится к внутреннему предпринимательству. Однако в сложных отраслях, требующих специфических знаний и компетенций, внутренний акселератор едва ли не единственный способ развития инноваций. Потому что ни у кого, кроме как у ваших сотрудников, нужных компетенций может и не найтись.

 Покупка стартапа. Корпорация может купить стартап целиком ради его продукта, технологии или бизнеса. Но часто причина покупки заключается в том, что корпорация не может сама привлечь ценные кадры, и у нее не остается другого варианта, кроме покупки стартапа целиком с условием, что команда стартапа перейдет на работу в корпорацию. В этом случае продукт стартапа или его бизнес не представляют интереса для корпорации, и корпорация вынуждена переплачивать и покупать то, что ей не нужно.

Тем не менее я рекомендую всем корпорациям, только начинающим развивать инновационные процессы, покупать стартапы независимо от целей, стадии развития бизнеса и видения судьбы купленного актива. Пока корпорация не начнет покупать стартапы, она не научится это делать. Пока компания не научится покупать стартапы, она не научится интегрировать их в бизнес. Пока компания не научится интегрировать и отбирать лучшее и полезное, она не сможет найти оптимальный способ развития инноваций. В корпоративных инновациях, как и в предпринимательстве, самое главное – как можно раньше набить максимальное количество шишек.

Автор – основатель венчурной компании Disruptive