Почему в России начальники не умеют правильно распределять работу между подчиненными

Проблема не в конкретных руководителях

Основатель и гендиректор компании-разработчика софта «Викиум» Сергей Белан некоторое время назад расстался с талантливым сотрудником, который «выгорел» на работе: его сильно перегрузили. «Я видел, что он талантлив, и поэтому загрузил его дополнительной работой. Сначала мне даже в голову не пришло, что он ушел, потому что сильно устал. Я понял это задним числом», – вспоминает Белан.

Осознав ошибку, Белан вызывал HR-директора, они вместе проанализировали несколько систем планирования задач и выбрали серверное веб-приложение для управления проектами и задачами Redmine. С его помощью Белан более четко распределяет обязанности между подчиненными, а когда считает сотрудника особо талантливым, загружает его постепенно и смотрит, как тот держит нагрузку.

Неправильным распределением обязанностей недовольны 36% сотрудников российских компаний, показал опрос HR-cлужб 90 российских компаний с оборотом от 100 млн руб. в год, проведенный «Альфастрахованием». Работники недовольны также нежеланием руководства выслушивать новые идеи (20%), поднимать зарплату (18%) и проявлять интерес к подчиненному как к личности (8%).

Найти идею

На производстве обязанности сотрудника обычно четко указаны в классификаторе должностей, рассказывает гендиректор «Фабрики шнуров» в Челябинске Сергей Сиренко. Трудно перераспределить обязанности между начальником цеха, оператором оборудования или технологом. Однако проблемы с перегрузкой работников тоже постоянно возникают, особенно когда фабрика получает новое оборудование, признается Сиренко: «Люди приходят ко мне с жалобами, что на изучение нового оборудования у них уходит дополнительное время, и они не справляются с основными обязанностями». Обычно в этих случаях он вместе с HR- директором и линейными руководителями анализирует бизнес-процессы и пытается снять часть нагрузки с того, кто сильно перегружен. Иногда приходится привлекать дополнительные ресурсы, например, увеличивать количество сотрудников в смене, но, говорит Сиренко, – это крайняя мера.

Сиренко замечает, что одно время компания старались дополнительно мотивировать сотрудников, разрешая им максимум инициативы – каждый имел право высказывать идеи о рабочих процессах на заводе. За новые идеи даже небольшую премию назначили. Но идеи градом не посыпались. «Теперь мы просто спрашиваем людей, как они хотели бы усовершенствовать конкретно свое рабочее место, и если идея звучит разумно, идем навстречу и перестраиваем работу сотрудника так, чтобы он не был перегружен и работал с наибольшей отдачей», – говорит Сиренко.

Узнать мнение каждого

Перераспределить обязанности и сделать так, чтобы все были довольны, можно с помощью простого анкетирования, утверждает HR-директор компании ABBYY Анна Дудерова. В ABBY раз в полтора года проходит процедура, которую в компании называют review (обзор, отзыв): все сотрудники заполняют анкеты, как идет работа в их отделах, чем они довольны или недовольны, как распределяются задачи между сотрудниками и не ощущается ли кто-либо перегрузки. Анкеты дают богатый материал для перестройки бизнес-процессов в компании, рассказывает Дудерова.

Скрывают недовольство

39% работников заявляют начальству о своем недовольстве, когда они перегружены работой, еще 31% лишь намекают на проблему и еще 30% копят недовольство в себе, выяснила «Альфастрахование». При этом 42% говорят, что их устраивает начальник, и только 28% хотят сменить руководителя.

Чаще всего недоразумения в отделах возникают, когда приходит новый молодой начальник, замечает она: «В таких случаях мы чаще всего не ждем результатов анкетирования. Когда поступает жалоба, мы сразу вызываем молодого начальника, садимся на диванчике в переговорной и обсуждаем с ним его ошибки». HR-директор признается, что обсудить все ошибки с каждым молодым руководителем – а их в компании немало – бывает нелегко, но это дает свой результат. Как правило, молодой руководитель после этого легче распределяет задачи между подчиненными, жалобы прекращаются, а рабочий процесс налаживается.

Не загонять в рамки

Если в компании много молодых сотрудников, то бессмысленно жестко распределять между ними обязанности, уверен Владимир Волошин, совладелец компании Ironstar – она организует любительские соревнования по триатлону. В свою компанию он набрал сейчас много молодых сотрудников, они креативные, но не очень дисциплинированные ребята: им приходится выставлять KPI и контролировать результаты их работы в четко установленные сроки.

Однако Волошин сам процесс распределения работы в команде не влезает: это дело самой команды. Свою же задачу руководитель видит в контроле: «В какой-то момент я понял, что сотрудников поколения Y нельзя загонять в жесткие рамки. Пусть сами распределяют обязанности, мне важнее результат».

Работника мотивирует не столько распределение обязанностей, сколько распределение ответственности, соглашается старший консультант Korn Ferry Hay Group Алесандр Маслюк: именно возможность внести вклад в работу команды заставляет человека трудится.

Распределить задачи

Если в компании неправильно распределены обязанности, то виноват однозначно босс, считает Александр Маслюк: задача начальника в том и состоит, чтобы разграничить ответственность и объяснить команде, каков должен быть общий результат ее работы. Если начальник не обозначает результат, а директивно раздает обязанности: «Ты делаешь вот это и вот так, а ты – вот это и вот так», то это не просто снижает мотивацию, но и серьезно повышает стресс. Чем выше должность сотрудника, тем ему менее комфортно с таким боссом. Ситуацию можно исправить, если руководитель вовремя обратит внимание на обучение и мотивацию тех сотрудников, кому приходится сложнее и кому доверяют более трудные задачи, полагает Егор Сафрыгин, директор департамента макетинга «Медицина» группы «Альфастрахование».

На проблему надо смотреть шире, проблема часто не в поведении отдельных подчиненных и начальников, а в общей оргструктуре компании, замечает Виктория Петрова, председатель экспертного совета консалтинговой компании «Люди People». В структуре компаний-клиентов она часто видит, как неправильное распределение обязанностей понижает производительность труда: сотрудникам хаотично раздают задания, бизнес-процессы либо не автоматизированы, либо автоматизированы, но все задачи зачем-то дублируются на бумаге, работа над проектами либо стопорится, либо идет не по плану. А топ-менеджмент занижает цели, чтобы было легче работать и легче получать премии.

Петрова советует клиентам четко поставить цель и четко распределить обязанности по всей вертикали власти. Тогда станет сразу понятно, кто за какой участок несет ответственность и кто какую часть задачи выполняет. Недовольных станет меньше, а результат лучше.