Статья опубликована в № 4445 от 08.11.2017 под заголовком: Директор не нянька

Почему начальникам не стоит спасать слабых заместителей

Спасение может обойтись слишком дорого – и компании, и самому директору
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Большинство руководителей знают, что их преуспевание зависит от того, насколько успешны их заместители. Но некоторые начальники, действуя из лучших побуждений, слишком усердствуют в исправлении ошибок слабых заместителей и занимаются неблагодарным делом спасения их карьеры.

Зацикленных на исправлении чужих ошибок лидеров «греет сознание, что они герои», считает Лиз Вайзман, автор книги Multipliers о лидерах усиливающих или, наоборот, ослабляющих своих команды. Но начальники-гуманисты рискуют лишиться действительно талантливых сотрудников, деморализованных таким развитием событий. Кроме того, подчиненные могут решить, что руководитель плохо разбирается в кадровых вопросах.

Мастер по решению проблем

Кимберли Харрис руководит нью-йоркской некоммерческой организацией America Needs You, помогающей с трудоустройством студентам колледжей в первом поколении. Она говорит, что ей нравится засучивать рукава и помогать подчиненным решать их задачи. Несколько лет назад она наняла женщину-менеджера руководить новым проектом. Сначала та справлялась с работой хорошо, но через несколько месяцев начала срывать сроки, делать ошибки и упускать потенциальных спонсоров проекта. «Довольно часто я делала ее работу сама. Для этого я задерживалась на работе», – вспоминает Харрис. По ее словам, она не решалась уволить слабую сотрудницу, так как опасалась обвинений в кадровой ошибке. Сотрудница продержалась в организации целый год. «Мне следовало дать ей уйти раньше», – признает Харрис. Ей пришлось извиниться перед другими топ-менеджерами за то, что затянула с решением и это негативно отразилось на моральном состоянии коллектива.

«Я слишком долго пыталась помочь слабым сотрудникам, потому что переоценивала возможное влияние их ухода на компанию», – говорит Линда Галипо, гендиректор Randstad North America. Она добавляет, что видела, как топ-менеджеры теряли работу в результате таких затянувшихся попыток.

Изгнание защитника

Гендиректора компаний, слишком медленно реагирующие на невысокую продуктивность сотрудников, сами усложняют себе жизнь: совет директоров будет давить на них, чтобы быстрее добиться результатов, указывает Майк Магсиг, руководящий направлением подбора директоров в компании DHR International.

Каждый третий

30% руководителей время от времени бросаются спасать подчиненных или их проекты, показал глобальный опрос 35 000 менеджеров, проведенный в июле компанией Wiseman Group. По мнению исследователей, этот феномен может стать более заметным по мере распространения мобильных приложений, позволяющих узнавать о производственных проблемах в реальном времени

Он вспоминает, как в 2012 г. руководитель финансовой компании нанял женщину – знатока маркетинга – руководить новым направлением бизнеса. Подчиненные ей менеджеры вскоре начали жаловаться директорам, что она игнорирует финансы, операционную деятельность и другие столь же важные вопросы. Гендиректор попробовал спасти свою протеже. Он привлек одного из ушедших на пенсию руководителей в качестве неофициального наставника для нее, присутствовал на ее встречах с подчиненными и затем давал ей советы. Однако прошло полтора года и директора потеряли терпение, вспоминает Магсиг. Они отправили гендиректора компании в отставку, а вслед за ним через две недели уволили и руководительницу, которую он защищал.

Не исправить

Основатель сети ресторанов Locals 8 Hospitality Group Аль Гэмбл в конце 2013 г. нанял на должность операционного директора ветерана ресторанного бизнеса, рассчитывая однажды сделать из него президента своей корпорации. Однако у нового директора был иерархический стиль управления и он предпочитал рассылку директив по электронной почте личным встречам. Коллеги Гэмбла открыто жаловались на жесткий подход нового операционного директора. Два вице-президента невзлюбили своего потенциального начальника и ушли.

Кристина Филиппо, тогдашний консультант по лидерству Locals 8, говорит, что советовала Гэмблу расставаться с сотрудниками сразу, как у него возникало чувство, что это необходимо. Однако руководитель Locals 8 продолжал думать, что сможет найти применение операционному директору. Он откровенно поговорил с тем менеджером, посоветовав ему дать подчиненным возможность принимать решения самостоятельно. Кроме того, Гэмбл нанял ему заместителя, с которым тот раньше работал в другой компании.

Гэмбл все же уволил того менеджера осенью 2015 г. Менеджер не вписался в корпоративную культуру, где ценится неформальное общение между руководителями и сотрудниками, признает Гэмбл. Руководители, спешащие решать проблемы слабых сотрудников, заблуждаются, считая, что любого можно исправить, отмечает он.

Перевела Надежда Беличенко

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more