Статья опубликована в № 4658 от 21.09.2018 под заголовком: Стартапу вредно экономить

Почему стартапу сегодня не нужно экономить деньги инвесторов

Напротив, их нужно смело тратить на захват рынка
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Новый сервис коротких видеороликов NewTV, который станет доступен пользователям только в 2019 г. и, возможно, еще поменяет название, получил $1 млрд инвестиций вдобавок к $750 млн, собранным для него материнской компанией WndrCo. NewTV создана Джеффри Катценбергом, возглавлявшим производство в Paramount, занимавшим должность председателя совета директоров Walt Disney Studios и являющимся одним из основателей DreamWorks.

Недавно Катценберг пригласил Мег Уитман, бывшего гендиректора компаний HP и eBay, занять такую же должность в NewTV. Стартап планирует заинтересовать потребителей 10-минутными видеопрограммами для мобильных устройств по подписке и полагает, что пользователи предпочтут их полнометражным фильмам. Ставка в размере почти $2 млрд сделана на ряд гипотез. Захотят ли потребители смотреть короткометражные программы для смартфонов? NewTV не будет производить собственный контент, а собирается покупать лицензии и заключать партнерские соглашения с традиционными производителями развлекательного контента. Смогут ли третьи стороны снять то, что люди захотят получить? Распространение контента NewTV будет зависеть от партнеров, например телекоммуникационных компаний. Но не ясно, станут ли они заниматься распространением предложений Катценберга. Однако NewTV не планирует проверять свои гипотезы. Со штатом всего из 10 сотрудников, но почти с $2 млрд в банке она планирует сразу приступить к работе.

Такой подход – полная противоположность идеологии бережливого стартапа. И он может сработать. Почему?

Многие не помнят крах доткомов 2000 г. Этому краху предшествовал «пузырь доткомов», период с августа 1995 г. до марта 2000 г., ознаменовавшийся массивной волной экспериментов в интернете, в том числе с коммерческими и развлекательными проектами, зарождавшимися социальными медиа и поиском. Оценка на IPO технологических компаний не соответствовала доходам и прибыли компаний. Некоторые называют этот период временем иррационального расточительства.

Фондовый рынок покупал видение будущего интернет-рынка, и ожидания были важнее традиционных показателей вроде количества клиентов, роста, выручки или прибыли. Стартапы писали бизнес-планы, составляли расширенные пятилетние прогнозы и начинали действовать в соответствии с ними: нанимали персонал, тратили деньги и разрабатывали продукт. Идея, что победят те, кто первым выйдет на рынок, стала общепринятой в Кремниевой долине. Первопроходцы не понимали проблем клиентов, а также не знали, какими свойствами нужно наделить продукт, чтобы эти проблемы решать. Стартапы времен пузыря имели лишь приблизительное представление о своей бизнес-модели, начинали преждевременно и агрессивно рекламироваться, имели крайне высокие расходы. Но однажды все закончилось. У стартапов, с огромной скоростью тративших ресурсы на аренду, персонал, PR и рекламу, закончились деньги. Большинство компаний, родившихся в пузыре, в нем и умерли.

После краха доступность венчурного капитала резко снизилась. Немногочисленные ангелы-инвесторы исчезли, а большинство корпоративных венчурных фондов закрылись. Венчурные фонды требовали от стартапов сокращения расходов. И на обломках доткомов возникла идея бережливого стартапа.

В условиях дефицита денег стартапам нужна была методология, позволявшая сохранить капитал и выживать достаточно долго, чтобы начать получать доход и прибыль. Теперь компании должны были быть уверены, что разрабатывают действительно нужный клиентам продукт. И если первоначальные догадки оказывались неверными, нужен был процесс, который позволил бы вносить изменения на раннем этапе разработки продукта, пока стоимость изменений невысока.

Суть концепции бережливого стартапа: предприниматели сначала делают гипотезы о бизнес-модели, а затем тестируют их на потребителях в реальных условиях и применяют методологию итеративной и постепенной разработки продукта. Иными словами, они создают минимально жизнеспособные продукты (minimal viable product, MVP) и предлагают их большому количеству клиентов для получения немедленной обратной связи. И если основатели стартапа обнаруживают, что их предположения были ошибочны (а это неизбежно случается), это становится не катастрофой, а поводом для разворота и изменения бизнес-модели. Главное – успеть найти продукт, соответствующий рынку, прежде чем у стартапа закончатся деньги.

Сегодня же структура венчурного капитала радикально изменилась. Стремительный рост финансирования на посевных стадиях позволяет десяткам тысяч компаний получать инвестиции в сотню раз большие, нежели получали стартапы времен пузыря доткомов. Инвестфонды ищут следующие Tesla, Uber, Airbnb или Alibaba. Большинство готовы поставить на человека, уже добивавшегося успеха, вроде Катценберга, у которого есть идея, как подорвать целую индустрию.

Чем больше инвестиций получит предприятие, тем меньше ему потребуется усилий, чтобы найти новых потребителей и создать нужный им продукт. Имея достаточно средств, Катценберг может позволить себе создавать контент, заключать сделки на распространение продукции и наблюдать, смотрят ли ее потребители. Если результат будет неудовлетворительным, у него по-прежнему есть возможность совершить разворот. Но если он окажется прав, то выгода будет огромной.

Об авторе: Стив Бланк – преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли

Оригинал статьи

Читать ещё
Preloader more