Как начальнику понять, что у него серьезные этические проблемы

Теплым вечером после выездной стратегической сессии компании команда руководителей отправляется в ресторан. Они предвкушают совместный ужин, однако генеральный директор недоволен предложенным столиком и требует, чтобы их пересадили. «Мой помощник обычно резервирует другой», – говорит он. Молодой официант быстро находит менеджера, который объясняет, что в ресторане нет других свободных столов.

Собравшиеся пытаются приступить к ужину, однако директор снова их прерывает. «Меня одного бесит этот вид? Почему стройка идет именно сегодня?» – негодует он. Официант пытается что-то объяснить, но директор прерывает: «Вам стоило бы поработать над уровнем обслуживания». Когда официант уходит, кто-то едко шутит о его профпригодности. Генеральному это нравится, и в ответ он тоже отпускает уничижительную шутку.

Эта сцена включает в себя три психологических паттерна, которые приводят к неэтичному поведению руководителей (а иногда и к более серьезным нарушениям): ощущение всемогущества, культурную немоту и оправдание бездействия.

Всемогущество

Многие ошибки случаются именно в тот момент, когда нам кажется, что мы невероятно сильные, непобедимые и неприкасаемые. Все это создает ощущение эйфории. Всемогущие руководители уверены, что могут спокойно нарушать или менять существующие правила.

Иногда тяга к дерзким поступкам – как раз то, что нужно для прорыва и реального прогресса. Но чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем чаще это становится помехой, особенно если вокруг остается все меньше и меньше людей, способных спустить вас с небес на землю.

Психологический противовес всемогуществу – признание своих недостатков. Это зрелая способность посмотреть в зеркало и осознать, что вы такой же, как все. Особенно важно учитывать свои слабые стороны и регулярно о них вспоминать, когда вы занимаете руководящую должность. Порой вам нужна будет помощь. Создайте вокруг себя близкий круг, участники которого скажут вам даже неприятную правду. Кроме того, напоминайте основной команде, что выражать несогласие – их прямая обязанность.

Культурная немота

Работая с полицейскими, проникающими в криминальные группировки, я видел множество примеров, как культурная немота заставляет людей пересекать границы. В задачу офицера входит внедриться в группировку. Он должен говорить на языке членов банды, действовать согласно принятым правилам и уместно одеваться. Имитируя культуру банды, которую он хочет обезвредить, офицер и сам попадает под влияние системы ценностей, принятой в группировке.

Сотрудники компаний также становятся моральными заложниками своей организации. Это происходит постепенно. Например, со временем вы станете принимать оскорбления за норму или сами начнете вести себя так, как никогда от себя не ожидали. Все руководители – герои корпоративных скандалов рассказывали, что сначала теряли чувствительность к чужому языку и стилю поведения, потом – к собственным реакциям и в итоге утрачивали способность отличить добро от зла.

Ищите в себе признаки морального заложника. Не оставляйте без внимания моменты, когда вы перестаете узнавать себя, и любые другие сигналы, что вы меняете поведение в угоду девиантным порядкам коллектива. Еще один способ регулярно проверять себя на культурную немоту – постоянно задавать себе вопрос, могли бы вы рассказать о происходящем в интервью или на судебном заседании.

Оправдание бездействия

Человеческий разум умеет оправдывать незначительные отступления от нормы, когда на карту поставлено значительное вознаграждение, а риск быть уличенным низок. Скажем, опаздывающая работница фармацевтической компании забывает смыть косметику. Частичка туши случайно попадает в партию лекарств. Лекарство очень ценное, спасает людей от смерти, а частица туши, скорее всего, безвредна. Вы бы сообщили об этом инциденте? А если бы вы были менеджером, которого тихо спросили, что делать, вы бы уничтожили партию, зная, что пациенты могут пострадать или даже умереть от задержки на производстве? Довели бы вы проблему до сведения руководства, зная, что люди с большей ответственностью на плечах могут все равно закрыть глаза на инцидент?

Когда вы начинаете объяснять свои действия себе и окружающим словами «это исключительная ситуация», или «нам нужно чуть-чуть отступить от правил, чтобы добиться цели», или «мы здесь деньги зарабатываем, а не благотворительностью занимаемся», вы оказываетесь на скользкой дорожке. Небольшие нарушения постепенно превращаются во вредную привычку, которой вы постоянно находите оправдания.

Итак, руководители должны помнить о психологических предпосылках, которые подталкивают людей, в том числе и их самих, к пересечению этических границ.

Об авторе: Мерит Уэделл-Уэдельсборг – магистр в области организационной психологии

Оригинал статьи