На чем можно и нельзя экономить в кризисные времена

Когда приходится пересматривать инвестпрограммы и структуру расходов
Варвара Гранкова

Несмотря на тяжелый опыт многих экономических кризисов, мы мало что знаем о том, как именно предприятия приспосабливают свою ресурсную базу к новым реалиям. Главная проблема экономического кризиса для стратегического управления заключается в том, что усиливается влияние ограниченности ресурсов. Компаниям приходится сокращать инвестиции и продавать некоторые имеющиеся активы, чтобы выжить в краткосрочной перспективе. Мы решили проанализировать, как компании корректировали свои стратегические инвестиции, а именно трудовые ресурсы, капитальные затраты, вложения в НИОКР и инвестиции, связанные с корпоративной социальной ответственностью (КСО). Если точнее, вопрос заключался в следующем: как компании изменяли свою ресурсную базу в условиях Великой рецессии 2007–2009 гг.? Делали ли они упор на сбережение ресурсов или на инвестирование? В каком направлении и в какой мере они изменили свои стратегические инвестиции с целью выживания или повышения конкурентоспособности?

Должны ли фирмы в среднем сокращать, сохранять на прежнем уровне или же наращивать свои вложения, само по себе не очевидно, поскольку экономический спад – это не только вызовы, но и возможности. С одной стороны, кризис может существенно подорвать способность фирмы к инвестициям из-за нехватки денег. В результате для поддержания денежного потока компания может пойти на увольнение сотрудников и продажу физических активов, отложить или вовсе свернуть свои научно-исследовательские проекты и отказаться от программ корпоративной благотворительности. Иными словами, компания может выбраться из кризиса путем экономии.

С другой – кризис может предоставить фирмам возможность расширить инвестиции, т. е. они могут попытаться выйти из кризиса путем инвестирования. Так, например, экономический кризис может открыть перспективы для покупки нового оборудования по более низким ценам или найма сотрудников, согласных работать за низкую зарплату. Более того, фирмы могли бы инвестировать в свой инновационный потенциал и КСО для укрепления конкурентных преимуществ в ожидании будущего восстановления экономики.

Используя данные американских публичных компаний, мы обнаружили, что в годы Великой рецессии они в целом существенно сократили свой штат и капитальные затраты. Однако примечательно, что они сохранили прежний уровень расходов на НИОКР и КСО. (Для формирования выборки мы использовали данные Compustat от Standard & Poor’s. Объединив их с базой данных KLD, нашим источником по CSR, а также сведениями по кредитам от DealScan, получили выборку в 670 компаний.)

Выяснилось, что компании обычно придерживались одновременно двух подходов, снижая издержки за счет сокращения штата и капзатрат и инвестируя (сохраняя вложения в НИОКР и КСО). Инновационный потенциал и отношения со стейкхолдерами рассматривались фирмами в качестве ключевых механизмов поддержания конкурентоспособности в период Великой рецессии. Важно отметить, что мы обнаружили существенную разницу между отраслями. Хотя и было установлено, что в среднем вложения в НИОКР и КСО компании не сокращали, мы также зафиксировали, что некоторые все-таки пошли по этому пути – в частности, в отраслях с меньшим объемом НИОКР и меньшим вниманием к КСО соответственно. В этих отраслях конкурентоспособность меньше зависит от инновационного потенциала или отношений со стейкхолдерами.

Но какие результаты после кризиса показали фирмы, сохранившие свои вложения в НИОКР и КСО? По нашим данным, в последующие годы они имеют более высокие показатели операционной деятельности, оцениваемой по рентабельности активов (ROA). Напротив, компании, сохранившие свои трудовые ресурсы и капзатраты на прежних уровнях, как выяснилось, не сумели улучшить показатели. Нам также удалось обнаружить, что организации, которые избрали двусторонний подход и одновременно стремились сохранить НИОКР и КСО и сокращали штат и капзатраты, достигают еще более высоких результатов в посткризисные годы.

Компании предпочитают сохранять вложения в НИОКР и КСО, поскольку это позволит им справиться с главными сложностями, возникающими в условиях спада. Благодаря НИОКР они могут найти новые способы повышения эффективности и таким образом получить дополнительные возможности для маневра. А КСО помогает лучше адаптироваться к изменяющимся потребностям, запросам и ожиданиям поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц (в отличие от фирм, урезающих расходы на КСО). Наконец, КСО позволит компании выделиться на фоне конкурентов, оправиться после неблагоприятных ситуаций, укрепить связи с местными сообществами, повысить производительность труда и лояльность потребителей, расширить возможности доступа к государственным договорам о закупках. В результате компании становятся более устойчивыми и, как следствие, сохраняют или даже упрочивают конкурентные позиции.

Общий вывод: фирмы, которые для выхода из кризиса одновременно снижали издержки (посредством сокращения штата и CAPEX) и занимались инвестициями (не отказываясь от вложений в НИОКР и КСО), смогли лучше приспособиться к новым вызовам экономического кризиса.

Об авторах: Иоаннис Иоанну – преподаватель стратегии и предпринимательства в Лондонской школе бизнеса; Кэролайн Флэммер – преподаватель стратегии и инноваций в Школе бизнеса Квестрома Бостонского университета.

Оригинал статьи можно прочитать здесь.