Чем опасны разговоры сотрудников в кулуарах

Людям свойственно ворчать по поводу начальника, скучных собраний или бестолковых, на их взгляд, указаний сверху. Подобное ворчание не причиняет никакого вреда: всем иногда нужно выпустить пар.

Но очень плохо для организации, когда большинство обсуждений по важным вопросам проходят в частном порядке, а не на официальных встречах, где можно вдумчиво подойти к решению проблем при участии тех, кто уполномочен менять курс.

Например, недавно стало известно, что скандалу, вызванному двумя крушениями самолетов Boeing 737 Max, предшествовала целая эпидемия частных обсуждений этого лайнера в компании. В личной переписке сотрудники активно выражали тревогу по поводу Max на стадии его разработки и с нескрываемым презрением отзывались о некоторых принимаемых решениях, применяемых технологиях и даже клиентах компании. 117 страниц внутренней переписки, недавно переданных в конгресс США, рисуют картину гибельной культуры Boeing, нашедшей отражение в многочисленных частных обсуждениях. Сотрудники компании называли авиакомпании, пользующиеся услугами Boeing, некомпетентными и не стеснялись в выражениях в адрес регулирующих органов и высшего руководства.

Как выразился известный пилот, командир воздушного судна «Салли» Чесли Салленбергер в The New York Times, «мы уже видели это кино в местах вроде Enron».

Разговоры в кулуарах ведутся потому, что люди считают неприемлемым говорить правду публично. Они происходят, когда сотрудники усваивают, что на собраниях они должны соглашаться с начальником или большинством, даже если не одобряют обсуждаемое решение или план. Поскольку мы все хотим выражать свое мнение и быть услышанными, то не можем молчать вечно. Тогда мы обращаемся к коллегам – тем, с кем можем говорить без обиняков, – и высказываем, что думаем на самом деле.

Вот как можно определить, что в вашей организации частные разговоры уже не в пределах нормы.

На стадии разработки в погоне за темпами или прибылью не обсуждаются вопросы качества и безопасности нового предложения, или же новый продукт или услуга на формальных встречах рассматривается только в позитивном ключе. Вне всякого сомнения, новые предложения несут в себе риски, неопределенность и проблемы. Вас должно настораживать, если о них не говорят.

Профильные специалисты на встречах говорят мало или вообще молчат. Возможно, что им просто нечего сказать, однако, учитывая их опыт и новизну проекта, более вероятно, что они не могут высказать отрицательное мнение.

На собраниях все автоматически соглашаются с руководителями по важным вопросам. Отсутствие у них данных, содержательных комментариев или энтузиазма является тревожным сигналом.

Чтобы излечить больную культуру (так назвала культуру Boeing президент профсоюза бортпроводников Сара Нельсон), необходимо помочь всем сотрудникам признать, что частные разговоры по важным вопросам – это организационная патология. Высшее руководство должно создать условия психологической безопасности, чтобы сотчастащии разрабовьрудники были уверены, что откровенность с их стороны ожидается и приветствуется. Такая культура формируется при последовательном соблюдении руководством следующих трех важных принципов.

Подготовьте почву. Говорите о напряжении и сложностях, свойственных любым новым начинаниям, и постоянно напоминайте, что понимаете все риски, неопределенность и сложности. Расскажите сотрудникам, что признаете противоречия, возникающие в ситуации, когда компания желает получить прибыль, но при этом придает большое значение качеству и безопасности. Укажите, что, если отложить решение проблемы, в долгосрочном плане она обойдется дороже.

Настаивайте на том, чтобы люди высказывались. Не давайте профильным специалистам молчать на собраниях. Просите их высказывать свое мнение. Вызывайте их на разговор, задавайте вопросы, чтобы узнать, что они думают. Заставляйте себя проявлять интерес и будьте готовы услышать их мысли.

Цените тех, кто сообщает новости. Продуктивно реагируйте на плохие новости и беспокойство. Никто не знает, как трудно было человеку набраться храбрости, чтобы высказаться. Сосредоточьтесь на решениях. Просите сотрудников делиться идеями и находите желающих, готовых взяться за решение поднятой проблемы.

С ростом неопределенности и рисков во многих областях становится, как никогда, важно создавать здоровую культуру, где возможны откровенные разговоры на сложные темы. То, что обсуждают сотрудники между собой, должно быть в центре внимания.

Об авторе: Эми Эдмондсон – преподаватель лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса, автор книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь