Как управлять бизнесом во время эпидемии коронавируса

12 рекомендаций топ-менеджменту компаний
Варвара Гранкова для Ведомостей

Каждый день в новостях появляется что-то неожиданное, и полную картину экономических последствий мы увидим еще не скоро. Стоит свести воедино то, что уже понятно. Нам удалось сформулировать 12 рекомендаций для бизнеса: как реагировать на новые события, как сообщать о них сотрудникам и как применять полученную информацию.

1. Следите за новостями ежедневно

Ситуация меняется каждый день. Не так давно казалось, что вспышка ограничится Китаем. Но потом в других странах появилось еще несколько быстро растущих очагов инфекции. Началась новая фаза эпидемии: теперь нужно не только сдерживать ее, но и бороться с последствиями.

2. Помните, что не все новости правдивы

Сегодняшнюю политику вашей компании определяют вчерашние новости. Сталкиваясь с быстро меняющимися данными, люди склонны сначала игнорировать слабые сигналы, затем реагировать на них слишком остро и только потом оценивать ситуацию взвешенно. Прочитав последние новости, не нужно сразу принимать меры – сначала критически оцените источник информации.

3. Не думайте, что информация – залог информированности

В современном мире у сотрудников есть прямой доступ к множеству источников информации. Начальство может счесть, что этого достаточно и информировать людей дополнительно не нужно. Однако регулярно обновляемая сводка фактов и выводов может принести много пользы. Людям не придется тратить время на споры о фактах или, что еще хуже, самим придумывать факты.

4. Используйте экспертные прогнозы, но осторожно

Эксперты по эпидемиологии, вирусологии, здравоохранению, логистике и другим дисциплинам играют очень важную роль. Но у разных экспертов могут быть разные мнения по ключевым вопросам – от оптимальной тактики сдерживания болезни до ее экономических последствий, поэтому лучше ознакомиться с несколькими источниками. Каждая эпидемия уникальна и непредсказуема, и мы пока далеко не все понимаем о нынешнем кризисе.

5. Постоянно пересматривайте оценку ситуации

Если вы проанализируете ситуацию и составите письменный план, он сразу начнет вас замедлять и ограничивать. Китайская пословица гласит: хорошие генералы отдают приказы утром и меняют их вечером.

Но большим организациям не свойственна такая гибкость. Многие руководители предпочитают не обнародовать планы, пока не обретут полную уверенность, а потом не хотят их менять, чтобы не показаться нерешительными и неинформированными или чтобы избежать хаоса. Когда события развиваются так быстро, нужно создать актуальный, регулярно обновляемый документ и указывать в нем время последнего изменения.

6. Избегайте бюрократии

Спорные, важные и резонансные вопросы всегда привлекают внимание топ-менеджеров, отдела корпоративных отношений, юристов, риск-менеджеров и т. д. У каждого свое мнение, как информировать сотрудников, – в результате вы будете осторожно выдавать слишком обобщенные данные и реагировать на все слишком медленно.

Соберите небольшую команду доверенных специалистов и наделите их необходимыми полномочиями: пусть они быстро принимают тактические решения. Когда новые важные факты появляются каждый день, излишняя бюрократия может помешать. Скорость внутренних процессов должна определяться скоростью внешних событий. Не принимайте привычный темп работы в вашей корпорации как нечто неизменное.

Постоянно обновляемая сводка событий и действий, хранящаяся в цифровом виде, не только ускорит работу, но и поможет избежать канители с согласованием версий документа.

7. Учитывайте семь факторов

Информирование. Сотрудники наверняка будут сталкиваться с самой разной информацией, в том числе пугающей и противоречивой. Поэтому обо всех решениях компании нужно сообщать быстро, четко и спокойно. Кроме того, следует объяснять, почему организация действует так, а не иначе, – это позволит сотрудникам лучше понимать обстановку и самостоятельно принимать решения, скажем, о том, где проводить отпуск или как общаться с контрагентами.

Потребности сотрудников. Ограничения на поездки и собрания могут затронуть потребности персонала – например, возникнут проблемы с работой университетов, больниц или магазинов. Постарайтесь найти решения заранее и составьте документ со всей нужной информацией. Многие из этих решений должны приниматься на уровне филиалов компании.

Поездки. Правила, касающиеся поездок и командировок, должны четко определять, куда и для чего могут ездить сотрудники, какие для этого требуются разрешения и когда эти правила будут обновлены.

Удаленная работа. Политика по этому вопросу должна быть четкой: в каких случаях сотрудникам придется работать дома, как все будет функционировать и когда эти правила будут пересматриваться. Если опыта удаленной работы нет, все нужно объяснять очень подробно.

Стабилизация цепи поставок. Используйте резервные запасы, ищите новых поставщиков и договаривайтесь со старыми, чтобы избежать узких мест в работе. Если быстро решить проблему нельзя, разрабатывайте совместные планы, внедряйте временные решения и держите в курсе всех, кого они могут коснуться.

Отслеживание и прогнозирование. Как можно чаще обновляйте отчетность, чтобы понимать, как кризис затрагивает ваш бизнес, что надо исправить и как быстро ситуация восстанавливается. Кризис не повод принимать плохие решения: в какой-то момент рынок рассудит, какие компании справились с ним наиболее эффективно.

Решайте не только свои проблемы. Социально ответственные компании должны помогать другим: поставщикам и заказчикам, органам власти, отрасли и сообществу в целом. Подумайте, чем вы можете помочь, – например, в вопросах здравоохранения, коммуникаций, снабжения питанием или чего-либо еще. Найдите точки пересечения общественных нужд и своих возможностей – иными словами, исполните свое предназначение.

8. При разработке стратегии опирайтесь на принципы устойчивости

Многие крупные корпорации делают ставку на эффективность бизнеса. Но когда ситуация становится непредсказуемой и быстро меняется, эффективность уже не главное. Нужно иметь запас прочности, чтобы пережить зачастую неприятные события. Наши исследования устойчивых систем показывают, что они должны обладать следующими шестью характеристиками.

Избыточность. Если в цепочке поставок возникают перебои, доступ к дополнительным производственным мощностям поможет их сгладить. В краткосрочной перспективе нужно просто найти новых поставщиков, но при долгосрочном планировании избыточность может быть заложена в цепь поставок изначально.

Разнообразие. У вас должно быть по нескольку решений для каждой проблемы. Чем разнообразнее мыслят ваши менеджеры, тем больше идей они предложат и тем качественнее будут ваши решения – особенно если корпоративная культура способствует свободному обмену мнениями. Не рассматривайте кризис одномерно – скажем, только с точки зрения финансов или логистики – и соберите разнообразную кризисную команду.

Модульность. Интегрированные системы эффективны, но одна проблема в них может запустить целую лавину последствий или привести к полному коллапсу. Напротив, модульные системы, которые позволяют по-разному комбинировать предприятия, подразделения и поставщиков, имеют большой запас прочности. Например, несколько лет назад завод главного поставщика тормозов Toyota сгорел дотла – но компания восстановила поставки всего за несколько дней. Она могла переносить производство на другие фабрики, даже если те выпускали иные компоненты.

Способность к развитию. Во время таких стремительных кризисов, как вспышка COVID-19, ставка компании на непрерывное развитие становится важной как никогда. Ведь правильных ответов нет, и любой ваш план, скорее всего, быстро устареет. Но можно действовать постепенно, учиться на своих ошибках и искать новые эффективные решения. Многое мы узнаем только в будущем – но действовать нужно уже сегодня. Примите решение, посмотрите, работает ли оно, и определите следующий шаг – это и есть самая эффективная краткосрочная стратегия.

Предусмотрительность. Невозможно точно предсказать развитие событий и их последствия, но можно примерно представить себе сценарий и проверить компанию на устойчивость. Мы можем рассчитать сценарии всемирной эпидемии, региональной эпидемии или отдельной быстро взятой под контроль вспышки. Стоит рассмотреть худшие варианты развития событий и разработать планы на случай каждого.

Интеграция. Кризис затронул не только компании, но и целые отрасли и страны. Если думать только о себе в ущерб другим организациям, вам перестанут доверять, что ударит по бизнесу в долгосрочной перспективе. И напротив, если вы поддержите в этот трудный период своих клиентов, партнеров, органы власти и систему здравоохранения, это укрепит вашу репутацию.

9. Готовьтесь к следующему кризису уже сейчас

COVID-19 не последняя эпидемия в истории. Мы изучили, как компании прежде справлялись с подобными кризисами, и обнаружили одну переменную, которая сильнее всего влияет на результат: подготовка и профилактика. Готовьтесь к следующему кризису (и к следующей стадии текущего кризиса) уже сейчас – это намного эффективнее, чем реагировать по ситуации, когда кризис в самом разгаре.

10. Проводите учения

Многие компании просчитывают варианты и разрабатывают планы на случай неожиданных ситуаций. Плана недостаточно – нужно оттачивать навыки. По каждому плану в идеале нужно провести учения, чтобы понять, как команда будет действовать в стрессовой ситуации. Маленькая команда, у которой есть полномочия принимать и исполнять решения, поможет вам справиться с бюрократией.

11. Подумайте о том, что вы узнали

Даже во время кризиса нужно записывать все решения и их последствия, чтобы потом сделать выводы. Когда события развиваются так быстро, обнажаются слабые места компании, например неспособность принимать сложные решения или излишняя тяга к компромиссным решениям. А каждая слабость – это возможность для роста.

Берите пример с авиации. Каждый раз, когда в воздухе происходит какой-либо инцидент – от мелочей до трагедий, уносящих человеческие жизни, – его причины тщательно исследуются по заранее установленным протоколам, и комиссии выносят обязательные к исполнению рекомендации.

12. Готовьтесь к тому, что мир станет другим

Например, кризис может привести к росту таких областей, как интернет-торговля, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение. Также вероятно, что компании изменят свои цепи поставок и постараются не зависеть от ограниченного числа гигантских предприятий. Когда острая фаза минует, задумайтесь, что изменилось после кризиса, что вы узнали, – и скорректируйте свои планы на будущее.

Об авторах: Мартин Ривз – старший партнер и управляющий директор BCG в Сан-Франциско; Николаус Ланг – старший партнер и управляющий директор BCG Germany; Филипп Карлссон – партнер и управляющий директор BCG в Нью-Йорке и старший экономист BCG

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Другие материалы в сюжете