Как программы лояльности могут навредить компаниям
Из-за серьезного недостатка в программах, ставшего особенно заметным в пандемию
Программы лояльности – явление повсеместное. Только в США насчитывается более 3,3 млрд участников разных программ. Они могут принести колоссальную выгоду: люди скорее купят что-то у бизнеса, от которого получат какие-то бонусы. Участники программ лояльности чаще заходят на сайт продавца, охотнее скачивают его приложение, подписываются на него в социальных сетях, а также рекомендуют его родственникам и друзьям.
Но недавно профессора Уортонской школы бизнеса вместе с консалтинговой компанией в сфере потребительского опыта Verde Group провели исследование, которое обнажает серьезный недостаток программ лояльности. Когда члены клуба сталкиваются с плохим обслуживанием – проблемами с доставкой или возвратом, отсутствием товара и т. п., – они разочаровываются сильнее, чем обычные клиенты. А поскольку покупают они чаще прочих, то и проблем с доставкой, возвратом, отсутствием ассортимента видят больше. Когда из-за пандемии вырос объем онлайн-продаж (на долю которых приходится больше сбоев сервисов), проблема дополнительно усугубилась: программы лояльности стали наносить серьезный ущерб. Исследователи называют этот феномен эффектом бумеранга: преданность покупателей, которую выстраивает бренд, оборачивается против него.
«Для ритейлеров это большая проблема, – считает научный руководитель центра Baker Retailing при Уортонской школе бизнеса и один из авторов исследования Томас Робертсон. – Компании убивают кур, несущих золотые яйца».
Исследователи опросили более 5000 покупателей-американцев в феврале 2020 г. и еще 2500 в мае, в разгар пандемии. Результаты показали: участники клубных программ не только чаще испытывали проблемы в обслуживании, но и с большими усилиями добивались их разрешения. К примеру, опрошенные в мае клубные участники в среднем обращались в компанию четыре раза, чтобы добиться решения, и в среднем это занимало 5,1 дня. Покупателям, которые в программах не участвуют, требовалось всего 2,8 обращения в компанию и 3,3 дня.
«Ценных клиентов отправляют из отдела в отдел, и им нелегко получить искомое», – рассказывает генеральный директор Verde Group и соавтор исследования Пола Кортни. Отчасти проблема в том, что, если член клуба недоволен, он обращается с жалобой по выделенному номеру программы лояльности, а у той нет полномочий для разрешения ситуации. И поскольку клиент ожидает сервиса на высшем уровне, эффект получается разрушительным. Кроме того, клубные участники хотят убедиться, что заработанные ими очки и награды должным образом учитываются, – а значит, их часто отправляют обратно в отделы программ лояльности или маркетинга. По словам Кортни, «эти клиенты и близко не получают первоклассного обслуживания, что их очень расстраивает».
Walmart: Как предотвратить дезертирство клиентов
Будучи директором по работе с клиентами компании Walmart, Джейни Уайтсайд руководит программой лояльности Walmart+. До прихода в компанию в 2018 г. она два десятилетия проработала в American Express, где в ее обязанности входил контроль за программами вознаграждения. Недавно Уайтсайд поговорила с HBR о том, как компании могут защитить себя от дезертирства участников программы лояльности.
– Вы согласны, что программы лояльности могут обернуться во вред?
– Да, и я наблюдаю это постоянно. Участники программ лояльности доверяют вашей компании на двух уровнях – функциональном и эмоциональном. Сфера функционального доверия – это гарантия того, что вы обеспечите клиенту беспроблемные покупки: товары будут в наличии по правильным ценам и т. д. Эмоциональное доверие важнее. Подорвав его, вы можете потерять клиента навсегда.
– Что вы имеете в виду под эмоциональным доверием?
– Со своей командой мы часто говорим о лояльности как о дружбе. Мы понимаем, что наши друзья неидеальны, и готовы простить им некоторые проступки. Если друг пообещает подвезти вас и не сделает этого, он не оправдает функциональное доверие. Это можно простить. Если вы поведали ему секрет, а он разболтал его всем вокруг, это разрушит эмоциональное доверие. И когда так случается, восстановить дружеские отношения уже гораздо сложнее. То же самое и с участниками программы лояльности. Не знаю, сколько я видела писем, которые начинались так: «Я постоянный покупатель вашей компании вот уже 30 лет». Клубные участники искренне обижаются, когда их подводишь. Так бы сделал и друг.
– Какие проблемы могут подорвать эмоциональное доверие?
– Самые вопиющие провалы происходят, когда компания не поняла, что ей следует лучше знать клиента. Представьте: я участница нашей программы лояльности, а еще я уже много лет вегетарианка. Однажды получаю свой заказ, а в нем мясные продукты, которые положили на замену отсутствовавшим вегетарианским товарам. Парадоксально, но это хуже, чем заказ, в котором по той же причине просто не хватает половины позиций. Walmart должна была знать меня настолько хорошо, чтобы не совершить такой ошибки.
– Похоже, это накладывает серьезные обязательства на ритейлера.
– Так и есть. И ожидания клиентов продолжают возрастать. Теперь люди ждут персонализированного беспроблемного сервиса, будь то шопинг в традиционных магазинах, на сайте или в мобильном приложении. С приходом пандемии это стало особенным испытанием для ритейлеров: покупательские привычки изменились.
– Как вы приспособились?
– Мы вернулись к основам маркетинга. Провели демографический анализ и выслушали мнение покупателей, чтобы заново составить карту сотрудничества с клиентом. Нам пришлось изучить каждую точку взаимодействия и спросить себя: «Как мы собираемся идентифицировать этого клиента как постоянного покупателя? Как нам персонализировать его обслуживание?» Пришлось обозначить слабые моменты и крупные провалы – не обязательно самые частые, но самые значимые, те, которые подрывают эмоциональное доверие. Также мы должны были понять, что теперь у покупателей иные точки входа и выхода во взаимодействии с компанией. Они могут начать покупки в приложении, а закончить в пункте выдачи заказов. Мы с моей командой и сами много закупаемся в Walmart. Я свято верю, что для истинного понимания продукта нужно им пользоваться.
– Как спасти отношения, если доверие уже подорвано?
– Нужно иметь в запасе приемы, которые помогут вернуть доверие клиентов. И это не просто компенсация. Вернусь к аналогии с дружбой. Когда подводишь друга, нужно взять на себя ответственность, извиниться и сделать жест, который покажет желание загладить вину. Если относиться к программам лояльности как к дружбе, вы не сделаете фатальной ошибки.
Исследователи предлагают три шага, которые помогут сгладить эффект бумеранга.
Поймите, какие клиентские проблемы наиболее опасны. Проводя аудит «пути клиента», боритесь с соблазном учитывать лишь самые частые и заметные сбои. «Не отвлекайтесь на скрипящее колесо, – говорит Робертсон. – Самые распространенные не значит самые важные». Опросы показали, что список из 10 наиболее частых сбоев и список 10 проблем, самых разрушительных для лояльности клиентов (согласно анализу Net Promoter Scores), не имеют пересечений. Три самые частые проблемы как в феврале, так и в мае 2020 г. касались наличия товаров. Напротив, к наиболее серьезным трудностям до пандемии относилась организация поиска и покупки, а во время пандемии в тройку худших вошли требование оплаты обратной доставки и предъявления оригинала чека для возврата, а также проблемы с навигацией на сайте.
Соглашение по программе лояльности, объясняет Робертсон, подразумевает понимание того, что участники не менее важны для бренда, чем бренд для участников. Некоторые проблемы (например, отсутствие товара в наличии) просто раздражают, но не отталкивают клиентов, так как не нарушают этого соглашения. Но требование оплаты обратной доставки и предъявления оригинала чека говорит о том, что компания не знает, кто входит в ее клуб, не доверяет участникам и не пытается облегчить процесс взаимодействия.
Полагайтесь на бонусы, которые помогут удержать клиентов. Несколько бонусов программы лояльности сглаживали недовольство обслуживанием и до, и во время пандемии: эксклюзивный доступ к информации (например, к ограниченным по времени предложениям или приглашениям на закрытые мероприятия), бесплатные доставка и возврат, кэшбэк за покупки, предупреждения о скидках на избранные товары, доступ к истории покупок и уведомления от Alexa и Siri о статусе заказа и доставки. Благодаря таким преимуществам лояльные участники чувствуют свою значимость, считают исследователи, а это может смягчить неудовлетворенность покупателя. Подобным образом бонусы для пассажиров, часто летающих самолетами одной авиакомпании, могут компенсировать неурядицы во время путешествий. «Вряд ли вы так расстроитесь из-за задержки выдачи багажа, если при этом будете потягивать шампанское в зоне прилетов», – объясняет Кортни. А такие бонусы, как специальные цены для клубных участников или подарки, напротив, не помогали сохранить лояльность при появлении проблем.
Интегрируйте программы лояльности в стратегию и процессы. Клубную программу нельзя замыкать в отделе маркетинга. Ритейлерам следует интегрировать ее в операционные, технологические и финансовые процессы, чтобы быстрее и проще решать проблемы членов клуба. Рассмотрим на примере. Беспроблемный возврат невозможен, если в программе лояльности нет технологии, способной идентифицировать постоянных покупателей в точках продаж. Другие серьезные промахи в обслуживании (к примеру, грубый торговый представитель, который отвечает на звонки) невозможно исправить, если отдел программ лояльности не может инициировать операционные изменения – подтолкнуть к переоценке приоритетов в найме и обучении персонала (в примере с грубостью).
Популярность онлайн-шопинга, скорее всего, никуда не денется и после пандемии. По мере того как некогда пострадавшие компании будут приспосабливаться к новым условиям, некоторые проблемы с обслуживанием сгладятся. Но фирмам все равно нужно отслеживать негативную реакцию на программы лояльности и управлять ею. «Ни один ритейлер не может позволить себе потерять наиболее ценных клиентов, – говорит Робертсон. – Эффект бумеранга показывает, что нельзя откладывать ни решение проблем, которые наносят особенно сильный урон преданности участников программ, ни инвестиции в бонусы, которые помогут легче перенести неудобства».
Об исследовании: The New Reality: Understanding the Retail Consumer Experience During a Pandemic, Томас Робертсон и Пола Кортни
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь