Менеджмент
Бесплатный
Статья опубликована в № 3974 от 04.12.2015 под заголовком: Советы консультанта: Недостатки менеджмента в малом бизнесе

Недостатки топ-менеджмента в малом и среднем бизнесе

Руководители малых предприятий управляют компаниями не так эффективно, как могли бы
Наталья Краснова, руководитель программы "МВА-Управление человеческими ресурсами" Института МИРБИС

Низкая производительность российских компаний по сравнению с предприятиями из других стран подтверждена свежими исследованиями Организации экономического сотрудничества и развития. По их подсчетам, за час в России выпускается продукции на $25,9, что почти в 1,5 раза ниже, чем в Греции ($36,2), и вдвое ниже среднего показателя стран еврозоны ($55,9). Во многом это обусловлено и меньшей эффективностью работы топ-менеджеров. Но какие именно факторы снижают эффективность руководителей, в частности, средних и мелких компаний?

В первую очередь – отсутствие замеров своей личной эффективности и эффективности компании. Руководители тщательно подсчитывают прибыль и оборот, но не считают нужным измерять эффективность отдельных подразделений и сотрудников: «Я ведь и так вижу, кто и как работает». А именно эти показатели дают устойчивость на будущее. Как правило, они связаны с рынком и клиентами, эффективностью бизнес-процессов и качеством персонала. Топ-менеджеры не могут измерить и свою собственную эффективность, потому что не с чем сравнивать.

Второй важный фактор – недооценка обучения. Чтобы эффективно управлять, надо уметь это делать. В малом бизнесе часто приходится встречать стереотип у руководителей: «Если я учусь – значит, люди подумают, что я чего-то не знаю, поэтому пусть сотрудники учатся, а я буду демонстрировать полное знание истины». Дело даже не в том, что топ-менеджер начинает отставать от своих обучающихся конкурентов, а в том, что первое лицо – это пример для подражания и персонал, в свою очередь, начинает увиливать от любых форм обучения.

Следующий недостаток современных руководителей малого и среднего бизнеса – чрезмерная уверенность в том, что инструменты управления эффективностью, применяемые в крупных компаниях и в других странах, им не подходят. Такие руководители предпочитают изобретать велосипед самостоятельно. Правда, новое поколение топ-менеджеров гораздо прогрессивнее. Например, летом 2015 г. два руководителя небольших предприятий на день обменялись компаниями: «Я один день поруковожу твоей компанией, а ты моей». По их отзывам, такой метод дал большое количество идей и огромный импульс для развития каждому из них. Вместе с тем на такой эксперимент сегодня готов не всякий.

Еще один негативный фактор: топ-менеджеры средних и малых компаний все чаще смотрят на свою компанию только сверху вниз. Но иногда, чтобы увидеть резервы для повышения эффективности и получить толчок к развитию, надо либо посмотреть на компанию извне (например, глазами клиента), либо снизу вверх – встать на один день на место рядового сотрудника: за прилавок или к станку.

Еще один фактор – непродуманная система мотивации для сотрудников. В системе материальной мотивации у малых и средних компаний часто встречаются следующие ошибки. Во-первых, премия во многом основана на произволе руководителей и выдается «по договоренности». В этом случае, если премия зависит только от субъективного мнения линейного руководителя, мы мотивируем сотрудников не на эффективность, а на хорошие отношения с руководителем. Действительно ли мы готовы за это премировать? Конечно, компания рассчитывает, что все линейные руководители – люди вменяемые и лояльные, но, давайте будем реалистами, это не всегда так. Во-вторых, между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы, т. е. премия выплачивается сотрудникам только за результаты, полученные компанией в целом. В этом случае топ-менеджмент предполагает, что это даст командный эффект: «Мы все в одной лодке». А в итоге сотрудники обижаются на несправедливость. В особенности если все работали до ночи, одинаково выкладываясь, а один – абсолютно не напрягался, но в конце периода все получили одинаковую премию. В таком случае люди быстро понимают, что смысла надрываться нет. Именно поэтому так неэффективны системы вознаграждения по принципу 13-й зарплаты. Кроме того, в системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения. Последние годы руководители часто жалуются, что система только положительной материальной мотивации слабо работает: «У моих сотрудников принцип – лучше за рубль лежать, чем за два бежать». То есть одна мотивация достижений не работает, нужно ее дополнять и мотивацией на избегание. И последнее, что нужно сказать про недостаток системы поощрений: для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности. Например, у всех – премия раз в месяц или раз в год, но ведь у каждой категории сотрудников свой временной горизонт влияния и свои форматы результата. У рабочего в цехе – своя периодичность и свои показатели, а у топ-менеджера – свои.

Многие руководители по-прежнему придерживаются авторитарного стиля управления, а он уже устарел. Успех любых проектов по повышению эффективности управления зависит не от воли одного руководителя, а от поддержки сотрудников компании. Очень часто топ-менеджер или внешние консультанты придумывают какие-то инициативы, а потом собирают сотрудников и говорят: «Уважаемые, поздравляем! У нас новая система повышения эффективности. С понедельника живем по-новому». Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому, прежде чем начать какие-либо преобразования в компании, надо собрать идеи и предложения от всего персонала. Пусть даже это и трудно или вы к этому не привыкли.

Автор – руководитель программы «MBA – Управление человеческими ресурсами» Института «Мирбис»

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать