Три книги, которые помогают правильно вести себя в деловой среде

Нам часто невдомек, что влияет на наше поведение в важных жизненных ситуациях
Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления «Сколково»

Нам часто невдомек, какие стимулы и причины определяют наше поведение в важных ситуациях. Социальная психология – наука о факторах, влияющих на поведение в социальном контексте – дает массу тем для исследований в бизнес-школах. Результаты этих исследований повышают вероятность успеха в бизнесе. Благодаря открытиям ученых мы можем лучше ориентироваться в сложных социальных отношениях, видим, как на людей влияет ощущение власти, учимся создавать более результативные и творческие команды, содействовать оригинальному мышлению. Результаты совсем свежих исследований в этой области описаны в трех новых книгах за авторством преподавателей лучших американских школ бизнеса.

Стоит ли улыбаться, подписывая контракт или завершая деловые переговоры? Не стоит, если верить новой книге «Друг или враг. Когда сотрудничать, когда конкурировать и как преуспеть в обоих случаях» (Friend or Foe: When to Cooperate, When to Compete and How to Succeed at Both), которую написали Адам Галински из школы бизнеса Колумбийского университета и Морис Швейцер из Уортонской школы бизнеса. Если в конце переговоров вы выглядите слишком довольным, у другой стороны возникнет ощущение, что ее, возможно, надули. Лучше «немного опустить голову и подать сигнал, что для вас это был трудное решение и для другой стороны оно выгоднее». Это способствует доверию и повышает вероятность успешных деловых отношений в будущем.

По мнению Галински и Швейцера, чтобы добиться успеха в случаях, когда взаимодействие с другими оказывается очень сложным, в какой-то степени необходимы и конкуренция, и сотрудничество. Обсуждая понятие власти, они отмечают, что между двумя этими состояниями существует напряжение. Ощущение власти делает людей более уверенными и оптимистичными, но, с другой стороны, способствует принятию рискованных решений и пренебрежению интересов остальных – то есть мешает сотрудничеству. В ходе экспериментов участники в роли «боссов» значительно чаще вознаграждали себя, чем других. «Сотрудники» вели себя противоположным образом.

Эта тенденция ведет к феномену команд, в которых «слишком много талантов». Авторы объясняют его так: «Когда талантов слишком много, “звезды” и индивиды с высоким статусом начинают конкурировать между собой, чтобы выяснить, кто из них “вожак стаи”. Если очень многие находятся наверху, индивидуальная конкуренция начинает преобладать, а сотрудничество и координация не складываются». Эти наблюдения подтверждены экспериментами, которые показывают, что, если дать группе задание, требующее сотрудничества, и «наделить» всех участников властью, результаты будут хуже, чем в группе с явным лидером.

Даже названия влияют на готовность к сотрудничеству. В одном исследовании участники играли в игру для двоих, в которой оба могли получить хороший результат, если согласятся сотрудничать, но была и возможность эксплуатировать другого ради личной выгоды. Правила были одинаковыми для всех, но половине участников сказали, что они играют в «Уолл-стрит», а другой предложили название «Сообщество». Те, кто играл в «Сообщество», соглашались на сотрудничество в 72% случаев. Для «Уолл-стрит» этот показатель составил всего 33%.

Адам Грант, специалист по организационной психологии из Уортонской школы бизнеса, исследует модели поведения, которые способствуют независимому мышлению. Его новая книга «Оригиналы. Как нонконформисты меняют мир» (Originals: How Non Conformists Change the World) ставит под вопрос многие убеждения о том, как найти и воплотить высококачественные идеи. Например, Грант пишет, что предприниматели, в отличие от остальных, чаще стремятся избежать риска. В США провели исследование среди 5000 человек, которые основали собственный бизнес между 1994 и 2008 гг. Выяснилось, что у предпринимателей, которые не отказались от постоянной работы, вероятность потерпеть крах была на 33% ниже, чем у тех, кто уволился. Грант объясняет это портфельной теорией: «Сталкиваясь с опасностью в одной области, мы выравниваем общий уровень риска, проявляя осторожность в другой». Сохраняя ощущение безопасности, часто финансовой, люди избавляются от стресса, связанного с запуском бизнеса в новой для себя сфере, и могут продержаться дольше в случае неудач на начальном этапе. Они могут позволить себе подождать, пока не придет подходящее время.

А вот что действительно характеризует предпринимателей и оригинальных мыслителей, так это способность ставить под вопрос существующее положение вещей: «Отличительный признак оригинальности – это способность отказываться от общепринятого и выяснять, существует ли вариант лучше». Многие проблемы имеют социальные корни, а значит, изменения все же возможны. Книга рассматривает, как успешные люди управляют рисками, связанными с созданием, выявлением и выражением оригинальных идей; как они умеют доносить свою идею до других; как распространяют оригинальность и развивают ее в себе, своих командах и семьях.

Последний раздел книги описывает практические шаги, способствующие оригинальности. Чтобы внедрить ее в корпоративную культуру, Грант советует компаниям «нанимать сотрудников, ориентируясь не на то, насколько хорошо они впишутся в культуру, а на то, какой вклад они смогут внести». Многие стартапы с самого начала ориентируются на культурную совместимость, а потом выясняется, что они создали среду, в которую не вписывается разный опыт, навыки и личностные качества, необходимые для роста. Кроме того, он рекомендует использовать вводные, а не заключительные собеседования, чтобы собирать оригинальные предложения. Критиков, скептиков и людей, склонных видеть проблемы кругом, тоже стоит привлекать. Руководители со сложным характером также могут оказаться полезными – порой они способствуют оригинальному мышлению больше, чем их более обаятельные коллеги. Такие слова как «нравиться», «любить» и «ненавидеть» стоит запретить, потому что они «они легко вызывают автоматическую реакцию без предварительного анализа». Полезным упражнением, стимулирующим нестандартное мышление, может стать «день противоположностей»: сотрудники выбирают убеждение или мнение, которое воспринимается как само собой разумеющееся, а затем спрашивают у себя: «Что если справедливо обратное?»

Многим абсолютно компетентным людям мешают разные формы неуверенности в себе. Некоторые страдают от синдрома «самозванца» – они убеждены, что, несмотря на всю свою квалификацию, недостойны места, которое занимают, и окружающие скоро это заметят. Другие неспособны воспользоваться возможностями – пройти собеседование или провести презентацию – потому что их парализует собственная нервозность.

Эми Кадди, психолог из школы бизнеса Гарвардского университета, в новой книге «Как подать себя. Откройте ваше самое смелое “я” для решения самых сложных задач» (Presence: Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges) описывает эту проблему: «Мы еще не ступили на порог возможности, а уже полны ужаса и беспокойства и берем неприятности взаймы у будущего, которое пока не случилось».

Исследования Кадди показывают, что, просто сосредоточившись на позах, которые принимает тело, можно перехитрить разум и придать себе уверенности. Желая показать превосходство, другие животные стараются выглядеть больше – например, чтобы лапы казались длиннее, обезьяны держат в них палки. Подобным образом, если принять открытую позу на две минуты перед сложной ситуацией, можно существенно повлиять на уровень гормонов, влияющих на уверенность в себе и беспокойство. Дело в том, что тело имеет более примитивную и прямую связь с разумом, чем утверждения вроде «Я победитель!»

В то время как большинство исследований, посвященных языку тела, рассматривают эмпатию и способность понять других людей, Кадди подчеркивает, что крайне важно следить за сигналами, которые люди подают сами себе. По ее мнению, развивая это искусство, можно раскрыть собственный потенциал. Оно не обеспечит автоматическое появление талантов и навыков, которых у нас нет, но позволит показать те, что имеются. Главное – продемонстрировать «ваше самое настоящее, энергичное, смелое и раскованное «я», когда это важнее всего.

Друг или враг. Когда сотрудничать, когда конкурировать и как преуспеть в обоих случаях. Адам Галински и Морис Швейцер. Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both. Adam Galinsky and Maurice Schweitzer.

Оригиналы. Как нонконформисты меняют мир. Адам Грант. Originals: How Non Conformists Change the World. Adam Grant. W H Allen, 2016.

Как подать себя. Откройте ваше самое смелое “я” для решения самых сложных задач. Эми Кадди. Presence Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges. Amy Cuddy. Orion, 2016.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать