Статья опубликована в № 4431 от 18.10.2017 под заголовком: Cоветы менеджера: Как заставить руководителей учиться и не выбросить денег на ветер

Как заставить топ-менеджеров вновь сесть за парту

Заинтересованность сотрудников в корпоративном обучении падает. Оценить предложение готовы лишь 12% работников
Елена Молл, директор Европейского центра подготовки руководителей
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Крупная компания решила заняться повышением управленческой квалификации топ-менеджеров, заказала разработку программы, преподавателей подобрала лучших в стране. Приступили к занятиям. И тут выяснилось, что учиться нужно серьезно, в том числе и по субботам. Топ-менеджеры пришли к гендиректору с просьбой изменить расписание, и субботние занятия были исключены. А через месяц оказалось, что непреодолимые производственные обстоятельства не позволяют менеджерам учиться. Компания, вложившая немалые деньги в обучение, программу остановила.

И это типичный пример: исследование Kelly Services показало, что заинтересованность сотрудников в корпоративном обучении снизилась с 2015 по 2016 г. более чем в 2,6 раза. Только для 12% работников такое обучение представляет существенную ценность. Но что делать, если менеджеры не хотят учиться, а учить их все-таки надо – для пользы дела? Поможет так называемый жесткий подход к корпоративному обучению, который позволит и затраты сократить, и заинтересовать менеджмент учебой. Для этого нужно сделать несколько шагов.

Первый. Провести ревизию всех учебных программ, тренингов, семинаров, в которых участвовали менеджеры компании за последние 3–5 лет. Для этого нужно провести опрос сослуживцев обучившихся руководителей (насколько заметны им изменения после обучения) и оценить остаточные знания учившихся.

Я знаю случаи, когда менеджеры учились охотно, так как занятия проходили в увлекательной игровой форме, а потом тесты показывали, что остаточные знания отсутствуют. Слушатели не смогли привести ни единого примера использования ими полученных знаний на рабочих местах. Такие программы нужно закрывать.

Второй. Определить, кому из менеджеров нужно предложить учиться за счет корпорации, кому – за собственный счет, а кого можно заменить на более подготовленного специалиста с рынка труда. Например, из-за массового отзыва лицензий у банков на рынок труда выплеснулось множество квалифицированных управленцев и вполне уместно будет напомнить менеджерам банка о необходимости инвестировать в собственное развитие. А с теми, кто не хочет обременять себя новыми знаниями и навыками, следует расставаться.

Третий. Продумать обучение менеджеров среднего звена. Недостаточно подготовить высших руководителей – если потом им придется управлять необученными менеджерами среднего звена. Нужно показывать им пример. Гендиректор телекоммуникационной компании регулярно заканчивал производственные совещания с руководителями среднего звена рекомендацией прочесть ту или иную книгу по менеджменту, которая, по его мнению, полезна для решения актуальной проблемы компании. И все знали, что шеф потом обязательно захочет обсудить управленческие решения, навеянные книгой.

Четвертый. Выбрать учебные курсы, которые помогут решить текущие проблемы. Например, в одной крупной компании с 3000 сотрудников совещания занимали весь восьмичасовой рабочий день топ-менеджеров, а остальную работу приходилось делать потом. Чтобы улучшить практику совещаний, оказалось достаточно одного четырехчасового занятия в 12 учебных группах.

Пятый. Обеспечить поддержку корпоративных учебных программ высшими руководителями. Например, гендиректор крупной компании менял время совещаний, если оно совпадало с временем занятий его заместителей, проходивших корпоративную двухгодичную программу МВА. Поддержка высших руководителей выражается в ежедневном признании важности обучения менеджеров, личном контроле учебного процесса и поощрении учебных достижений.

Шестой. Использовать для обучения нерабочее время. Вполне разумно будет предложить сотрудникам разделить затраты. Вклад компании в образование – деньги, а вклад самих сотрудников – их свободное время.

Седьмой. Жестко оценивать руководителей после обучения. Оценка качества учебы по степени удовлетворенности сотрудников учебными программами, как это делалось прежде, ничего не дает. Например, в США, если руководитель не справился с результирующим заданием, он повторно учится за свой счет независимо от должности. На основании результатов экзаменов и тестов следует делать и кадровые выводы – вплоть до увольнений.

Восьмой. Создать условия, при которых получить должность определенного уровня без обучения будет невозможно. Например, менеджеры крупного российского банка не могут занять вышестоящую должность, если у них нет достаточного кадрового рейтинга. Этот рейтинг составляется по результатам работы, а также с учетом оценки за комплексный экзамен, на котором сотрудник решает множество практических управленческих задач. Каждый год, после того как очередная группа менеджеров завершит обучение, рейтинг обновляется. Сотрудникам с невысоким рейтингом хочешь не хочешь приходится учиться.

Автор – директор Европейского центра подготовки руководителей

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more