Статья опубликована в № 4469 от 12.12.2017 под заголовком: Как выбирать коммерческого директора

Какого коммерческого директора нанять в компанию

Тип «предпринимателя» и «солдата» в российских условиях
Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг»

Коммерческий директор – одна из ключевых фигур в компании. Собственники среднего бизнеса мечтают о том, чтобы коммерческий директор не только лично вел переговоры с крупными клиентами, но и создал такую систему управления продажами, в которой влияние личности продавца на результат минимально и правильные решения принимаются не благодаря гениальности отдельных менеджеров, а благодаря анализу данных и правильным процедурам. Собственники считают, что лучший кандидат в коммерческие директора – выходец из работающих в России международных компаний типа Coca-Cola, Mars или Unilever, где бизнес хорошо отлажен. Они нанимают такого человека – и скоро понимают, что это не тот тип менеджера, который нужен. Почему?

 По мнению многих зарубежных работодателей, лучшими менеджерами по сбыту становятся сотрудники с прошлым опытом на военной службе. Если им четко поставить задачу, они могут свернуть горы и планомерно увеличивают продажи, не отвлекаясь на новации и эксперименты. Менеджеры-солдаты отлично адаптируются в компаниях с регламентированными бизнес-процессами, как винтики в отлаженной бизнес-машине. Успех менеджеров-солдат на самом деле результат большого труда всей компании, в которой им отведена конкретная роль.

И когда такой менеджер приходит в российскую компанию с годовой выручкой в несколько миллиардов рублей, то обнаруживает, что сбыт управляется в ручном режиме, к чему менеджер совершенно не привык. Выясняется, что очень немногие из тех, кто отлично управлял продажами в международной компании, способны внедрить аналогичную систему управления в российской компании. Собственники разочаровываются и решают, что им нужен принципиально другой менеджер – с предпринимательской жилкой, готовый взять ответственность за план продаж и имеющий хорошие отношения с клиентами. Но и тут начинаются разочарования.

 Менеджеры-предприниматели часто действуют на свой страх и риск – исходя из собственного видения ситуации и наиболее подходящих методов работы. Обычно схема их работы такова: руководство ставит коммерческой службе задачу увеличить продажи, но в детали не вдается. Опытный коммерческий директор знает, что если настойчиво предлагать лояльным клиентам поочередно те или иные позиции, включая новинки, то дело непременно сдвинется с мертвой точки: «Возьмите это. Не надо? Тогда возьмите вот то». В конце концов план будет выполнен, хотя, возможно, не за счет продаж наиболее прибыльной или перспективной продукции. Индивидуальный талант переговорщика и активность – основные двигатели продаж во многих российских компаниях. Проблема в том, что талантливые и активные сотрудники – не преобладающая категория среди менеджеров, поэтому результаты продаж не всегда радуют владельцев.

Возникает патовая ситуация: коммерческий директор – солдат вряд ли сможет внедрить с нуля и в одиночку систему управления сбытом, которую в течение многих лет строило множество людей в зарубежных компаниях; а коммерческий директор – предприниматель, привыкший действовать методами ручного управления, вряд ли сумеет наладить системное управление сбытом.

 Что же делать собственнику среднего бизнеса? Запастись терпением. По нашей практике из 15–20 менеджеров-солдат найдется только один с предпринимательской жилкой. А из 50–60 менеджеров-предпринимателей найдется один коммерческий директор с системным подходом.

Лучший вариант – нанять выходца из международной корпорации, который уже успел поработать в российских компаниях 2–3 года и показал хорошие результаты на последнем месте работы. То есть он уже доказал, что способен применять зарубежный опыт в российском бизнесе и добиться роста продаж. Ему надо назначить испытательный срок в полгода, так как эффект от управленческих решений нового коммерческого директора не проявится за месяц или два. И в течение первых 1–2 месяцев новый управленец должен войти в курс дела и предложить план реформ. Его KPI должны включать как краткосрочные ежемесячные, так и среднесрочные показатели. Краткосрочные – план продаж, прирост клиентской базы, расширение ассортимента, продаваемого через ключевые каналы сбыта. Среднесрочные показатели деятельности управленца – это валовая прибыль, выполнение плана по продаже приоритетных брендов или категорий продукции либо развитие основных каналов сбыта.

Читать ещё
Preloader more