Статья опубликована в № 4492 от 23.01.2018 под заголовком: Почему совет директоров не Ноев ковчег

Почему совет директоров не может быть Ноевым ковчегом

Директорам пора освоить блокчейн, криптовалюты, кибербезопасность и другие модные технологии
Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Недавно Банк России выпустил рекомендацию включать в советы директоров специалистов по кибербезопасности. А профессиональные объединения уже советуют включать в советы специалистов по agile или scrum. В ближайшем будущем можно ожидать рекомендаций ввести в советы специалистов по блокчейну, криптовалютам и другим новшествам бизнеса – т. е. наполнять советы по принципу Ноева ковчега. Такие рекомендации показывают непонимание роли советов директоров в корпоративном управлении.

«Гораздо трудней увидеть проблему, чем найти решение» – эти слова известного британского ученого Джона Бернала хорошо описывают задачи совета директоров. Успех компании все больше зависит от способности руководства распознать взаимосвязи между разными сторонами деятельности компании, оценить последствия технологических, социальных и иных изменений, понять, какие психологические проблемы порождают новые технологии. Ставить такие вопросы себе и менеджменту и сообща искать ответы – исключительно важная функция совета и показатель ценности его работы.

Поэтому в совет должно входить значимое количество неисполнительных и независимых членов. Это позволяет урегулировать конфликт интересов: топ-менеджмент должен ставить задачи – и он же должен их исполнять. А независимые и неисполнительные члены совета могут давать независимые оценки и вносить свежие предложения: они меньше зависят от компании материально, меньше склонны отвергать идею только потому, что она трудна в реализации, существенно слабее вовлечены в корпоративную политику и т. п.

У правильно подобранного совета разнообразней управленческий и жизненный опыт, чем у топ-менеджмента, такие люди могут найти нестандартные и сбалансированные решения. В советы легче, чем в исполнительное руководство, привлечь директоров – генераторов идей и вдохновителей.

И если нагружать совет текущими управленческими вопросами, компания не сможет использовать его основной потенциал.

Пример: акционеры включают в совет специалиста по IT-безопасности. Его управленческий и жизненный опыт скорее ограничен, но он будет склонен вмешиваться в работу менеджмента в своей области. Маловероятно, что у такого специалиста будет широкий взгляд на бизнес; едва ли он внесет существенный вклад в обсуждение других управленческих вопросов. Зато он будет доминировать при обсуждении кибербезопасности, а остальные члены совета переложат на него оценку рисков в этой области. Схожая картина будет с любым узким специалистом: в блокчейне, криптовалютах и проч.

Взгляд совета на управленческие проблемы, связанные с технологиями, должен быть шире, нежели у специалистов. Например, при анализе киберрисков совет обсуждает не конкретные технологии защиты, а последствия хакерских атак и действия по их предотвращению.

Совет будет квалифицированно заниматься любыми специальными темами, если правильно организовать работу. Для этого нужно:

профессиональное развитие членов совета: презентации по специальным вопросам, краткие учебные сессии;

поощрение членов совета к самообучению, учет самоподготовки в оценке работы директоров;

участие аудиторов и экспертов в оценке отчетов менеджмента по специальным проблемам;

независимая оценка корпоративных практик и обсуждение ее на совете – сначала без менеджмента, затем с его участием.

Такая организация работы применима для множества задач: управления рисками, внутреннего контроля, внедрения новых технологий и новых моделей бизнеса. Актуальные специализированные проблемы управления должны решаться так же, как любые другие сложные управленческие проблемы, – по алгоритму, чтобы не превращать совет в клуб экспертов.

Читать ещё
Preloader more