Как корпорации выявить предпринимателей среди сотрудников

Игровая приставка Sony PlayStation появилась благодаря усилиям рядового сотрудника Sony. В 1988 г. инженер Sony Кэн Кутараги заинтересовался видеоиграми, наблюдая за дочкой, играющей в приставку. Сначала Кутараги решил сделать аудиосистему для Nintendo, потом заручился поддержкой одного из вице-президентов Sony и стал развивать игровое направление внутри компании, хотя все его начальники были против. Позднее Кутараги стал основателем и президентом Sony Computer Entertainment. В 2017 г. это подразделение принесло Sony около $1,6 млрд. Кутараги – идеальный пример внутреннего предпринимателя. Как компании найти и вырастить внутреннего предпринимателя, способного хотя бы частично повторить успех Кутараги?

Предприниматель – не тот, кто придумал что-то новое, а тот, кто смог заработать на идее. Часто это разные люди. Внутренний предприниматель не должен ограничиваться изобретением продукта, монетизацией которого потом будет заниматься корпоративный отдел продаж. Предприниматель должен взять на себя определенные риски, отвечать за повышение бизнес-показателей.

Многие российские корпорации меняются: на смену монолитной иерархической структуре приходит множество команд, отвечающих за результаты своего бизнес-подразделения. В России такое наблюдается в Сбербанке, Avito, «Яндексе». Руководители таких бизнес-подразделений, по сути, и есть внутренние предприниматели.

Классическая схема выявления желающих стать предпринимателями – объявить сбор заявок от желающих попробовать, авторы подходящих заявок получат бюджет и условия для реализации идей. Заявки должны соответствовать стратегии развития и масштабу компании. Обычно таких заявок в 10–20 раз больше тех, которые получат поддержку. Если нужны 10 внутренних стартапов, понадобятся не менее 100 сотрудников, готовых попробовать себя в роли предпринимателей. Автором успешной идеи может стать абсолютно любой сотрудник. После отбора нужно изучить способности кандидатов действовать в условиях неопределенности. Потенциал человека и потенциал бизнеса – не одно и то же. В реальной жизни эффективных предпринимателей всего 1–2%. В корпорациях их еще меньше, поскольку люди, которым нравится создавать свой бизнес, не часто идут работать в крупные компании. После отбора интересных идей следует проверить, нужны ли они потребителю. Доказательства – предварительные заказы, полученные еще до создания продукта, рост числа пользователей, мнение потенциальных клиентов о том, какую их проблему решит этот продукт, и т. п.

Затем нужно выделить человеку ресурсы для подтверждения востребованности идеи и разрешить заниматься проектом, например, один день в неделю. Через месяц можно изучить результаты и тех, у кого заметна динамика, поддержать дополнительными ресурсами и бюджетом.

Возглавлять работу со стартапами могут разные топ-менеджеры. В российских компаниях это прерогатива директоров по инновациям или инвестициям. Согласно исследованию акселератора 500 Startups, более чем в 30% компаний ответственным лицом является гендиректор, в 12% – технический директор.

Корпорация может завести специальное подразделение для управления инновациями и сотрудника с его проектом перевести в это подразделение. Он получает зарплату и развивает свой проект, скажем, в течение полугода. Если проект покажет хорошие результаты, его можно вывести в отдельное юрлицо. Но есть другие схемы. Например, сотруднику можно выдать сумму, достаточную для проверки идеи, и отправить на полгода в неоплачиваемый отпуск. Если полугодовая динамика положительна, сотрудник продолжит делать проект, если нет – возвращается на прежнюю должность. Другой вариант – откомандировать проект в бизнес-акселератор, собственный или сторонний, чтобы оценить жизнеспособность идеи.

Сотрудники-предприниматели отлично знают бизнес корпорации изнутри: какие у нее потребности, какие бизнес-процессы. Но проблема в том, что решения всегда принимает кто-то другой, они не привыкли самостоятельно принимать решения, да и не очень заинтересованы в этом. Поэтому нужно продумать систему мотивации внутренних предпринимателей. В России нет общепринятой практики выделять им долю в проекте. Чаще всего проекты на 100% принадлежат материнской компании. Мотивация наемной команды в таком случае гораздо ниже, нежели совладельцев стартапа. Корпорации имеет смысл выделять внутренним предпринимателям опционы. Таким образом корпорация сможет не только удержать сотрудников, но и заработать на их проектах – как благодаря росту стоимости доли в этих стартапах, так и благодаря росту продаж их продуктов. Что делать, если идея сотрудника перспективна, но не укладывается в стратегию развития компании? В России чаще всего ему отказывают. На Западе его проект скорее всего попадет в корпоративный венчурный фонд. Инвестировать в начинающие компании, чтобы отслеживать тренды, будет дешевле, чем в итоге упустить тренд.