10 действий хорошего риск-менеджера в условиях пандемии

Риски вируса, который бы всколыхнул всю планету и мировую экономику, еще ни разу не наступали. И даже если бы риск-менеджер, скажем, полгода назад бегал с плакатом по Красной площади или стучал ботинком по столу генерального директора, вряд ли его восприняли бы всерьез. Возможно, его вообще бы уволили.

Что же происходит с управлением рисками сейчас? Тем компаниям, которые потонут в этой буре, оценка рисков уже будет не нужна. А те, кто выплывет, разделятся на два основных лагеря: везунчики и хорошие эксперты. Первые – те, кому по той или иной причине просто повезло (образовались случайные остатки на складах ввиду плохих продаж или ошибок в расчетах маркетологов, случайные запасы валюты на счетах, неподписанные или перенесенные контракты и проч.) и у них оказался запас прочности. Вторые – те, кто принимал решения с учетом рисков и предпринял правильные шаги при первых сигналах приближающейся угрозы. Но везение непредсказуемо, а хороший риск-менеджмент всегда актуален.  

Как же поступили компании с развитым риск-менеджментом в текущей ситуации? Вот 10 основных шагов, которые реализовывали эффективные менеджеры.

1. Достучались до руководителей компаний. Хороший риск-менеджер еще на ранних стадиях распространения COVID-19 заставил руководство обратить внимание на приближающуюся угрозу. Эта задача под силу не каждому человеку: нужно обладать не только даром убеждения, но и достаточным авторитетом в глазах руководителя.

2. Начали планомерные действия по управлению риском. В команде с топ-менеджментом разработали меры смягчения риска в конкретной компании. Кому-то понадобилось нарастить производственные и складские запасы для выполнения обязательств по текущим контрактам и с заделом на будущее, когда кризис минует и надо будет восстанавливать нормальный рабочий процесс, другим – разработать программы возможной консервации бизнеса и т. д.

3. Захеджировали валютные риски. Компании разместили свободные средства в валюту, ценные бумаги, сырье и т. д. Опыт предыдущих кризисов показывает, что любой кризис приводит к биржевым скачкам, этим можно воспользоваться. Компании, у которых есть подушка безопасности, имеют больший шанс выжить. 

4. Разработали стратегию плавной остановки производства (или обеспечения бесперебойной работы). На многих предприятиях резко остановить производство нельзя, а на некоторых остановить его в принципе невозможно. Важно рассчитать возможные потери и опасности, в том числе угрозы потери рабочих мест сотрудниками. Здесь нет места модным agile-подходам, антикризисный план такого не терпит. Делать попытку за попыткой, подбирая оптимальное решение, не позволит обстановка.

5. Не умыли руки, сочтя, что бессильны что-либо сделать. Эффективные риск-менеджеры справились с приступом паники. И поняли, что есть трудно управляемые риски, но неуправляемых рисков не существует. Можно разложить риск, кажущийся неуправляемым, на составляющие управляемые компоненты и работать с теми компонентами, на которые вы в силах повлиять. 

6. Не теряли время. Важен не только сам план и его продуманность, но и то, как быстро начнется его реализация. Не следует спешить действовать, если нет хотя бы минимального плана с учетом рисков, но и не следует затягивать с принятием решений и их воплощением. 

7. Перевели офисы на удаленную работу. Пандемия накрывала мир постепенно. У многих стран было время, чтобы подготовиться даже к худшим сценариям. Наивно было бы надеяться, что нас это не коснется. 

8. Ввели контроль за передвижением сотрудников. Речь шла не о тотальном жестком контроле, как было в Китае, а хотя бы о минимально разумном. Например, за сотрудниками, которые выезжали за границу и которых кадровый отдел вместе со службой безопасности отправлял на принудительный двухнедельный карантин по приезде. Лучше отправить работать удаленно нескольких человек, чем временно потерять из-за заражения целые отделы. Компании быстро отменили командировки и иные служебные передвижения сотрудников.

9. Пересмотрели контрактные стратегии и обязательства. Было два направления работы – максимально быстрое закрытие тех контрактов, которые уже близки к завершению, и приостановка либо перенос сроков выполнения тех, которые планировались или только начали выполняться. Естественно, все действия должны были согласовываться с партнерами и заказчиками, многое зависело от их разумности. В кризисной ситуации лучше иметь два закрытых и полностью реализованных договора, чем пять-шесть начатых, но приостановленных. Никто не запрещает подписывать новые договоры с отсрочкой даты начала выполнения обязательств (как вариант – соглашения о намерениях), чтобы после завершения кризиса иметь базу для возобновления ранее достигнутых договоренностей и не начинать с чистого листа. 

10. Придерживались согласованного сценария. Работа хорошего риск-менеджера часто заключается в высказывании плохих новостей, но на этом она не заканчивается – далее следует разработка плана действий по выводу компании из пике. Руководство эффективной компании при участии риск-менеджеров разработало не только план А, но и планы Б, В и, возможно, даже Г и Д. Тяжелые времена требуют тяжелых и непопулярных решений. Но все же это не хаос, а решения с планами и сценариями.