"Мы строим новую компанию"
В советское время Владимира Мельникова, владельца корпорации "Глория Джинс", ныне крупнейшего швейного предприятия страны, за бурную коммерческую деятельность обвинили в спекуляции и отправили в места не столь отдаленные. Выйдя оттуда по амнистии, Мельников создал крошечный кооператив "Глория Джинс". Сейчас корпорация "Глория Джинс", 18,7% акций которой в 1997 г. купил ЕБРР, владеет двумя швейными фабриками и является абсолютным лидером среди российских производителей детской джинсовой одежды. Продажи компании, которые в этом году составят $42 - 44 млн, каждый год увеличиваются в разы. В отличие от большинства коллег Мельников убежден, что импортные пошлины необходимо снижать - тогда будет настоящая конкуренция. Готовясь к ней, Мельников сейчас реструктурирует свою компанию.
- До сих пор 90% вашей одежды продавалось на рынках. Сейчас вы собираетесь развивать франчайзинговые магазины. С чем это связано? - Да, сегодня люди покупают одежду на рынке. Но мы должны уже быть готовы к тому моменту, когда они станут возвращаться в магазины. Это начнется, когда средняя зарплата достигнет $100. И я думаю, это будет уже в следующем году. Наш вице-президент по маркетингу Питер Избестер говорит, что мы будем готовы к серьезному франчайзингу через три года. Но я считаю, что, может быть, через три года будет уже немного поздновато, потому что с этого года мы начали рекламную кампанию, а серьезная реклама предполагает розничную торговлю через магазины. Из 7000 наших оптовых покупателей 300 - 500 уже открыли свои магазины. Но пока это "стихийный" франчайзинг. Если мы не будем этому способствовать, мы можем "перегреть" ситуацию. - В магазинах будет продаваться только джинсовая одежда? - Мы начинаем работать на более широком рынке повседневной детской одежды. В России 30 млн детей до 12 лет, 75% из них носят джинсовую одежду, минимум по три вещи у каждого по цене в среднем $14 за вещь. Получается $1 млрд в год. На этом рынке мы занимаем 4%. А просто повседневной детской одежды, casual, ежегодно продается на $3 млрд, и на этом рынке мы занимаем примерно 1,3 - 1,5%. Рынок детской одежды развивается очень большими темпами. После кризиса продажи снизились, но потребность сама по себе не упала: если человеку нужно ходить в трусах, он все равно будет покупать трусы. Так же и с одеждой. После кризиса люди по-прежнему покупали вещи, но стали искать дешевле. Однако уже в этом году продажи должны вырасти. А за три-четыре года продажи одежды casual, я думаю, должны вырасти в четыре-пять раз, только в детской одежде до $10 млрд в год. Когда поднимается экономика, люди больше работают, значит, они покупают меньше выходной одежды, а больше - повседневной. Детей это тоже касается: в семье же все мама и папа определяют. Мы уже стали использовать другие ткани. Например, закупаем суровые ткани, шьем из них одежду, а потом по сигналу рынка красим готовую одежду в тот цвет, который нужен потребителю... Эту технологию (garment dyeing) первым начал использовать Benetton. Кроме того, мы сейчас запускаем линию fashion, процентов на 60 дороже одежды, которую мы делаем сейчас. Это будет та же самая продукция, но из более дорогой ткани, для обеспеченных слоев населения. Она будет работать не столько на прибыль, сколько на имидж марки. А с нового года начнем делать трикотажную линию. - Под теми же марками - Gloria Jeans и Gee Jay? - Эти марки работают, но я хочу начать делать одежду под маркой Melnikoff. Хотя мой вице-президент по маркетингу и рекламное агентство "Видео Интернешнл", с которым мы работаем, говорят "нет". Они хотят быстрого успеха, а меня не волнует быстрый успех, я хочу сделать правильный фундамент. Gloria Jeans на западных рынках работать не будет. Мой консультант Сэм Альтманн - это бывший вице-президент Calvin Klein, человек, который делал линию casual для этой компании, - говорит, что там как раз будет работать марка Melnikoff. - Каких инвестиций все это потребует? - В этом году мы продадим товаров на $42 - 44 млн, в будущем году мы планируем $75 млн. И в новые направления мы вкладываем практически всю нашу прибыль, которая обычно составляет 20% от продаж. В этом году это будет $10 млн, в будущем - $15 млн. Любые инвестиции, которые мы делаем, окупаются максимально через год. Вообще, производство одежды делится на три части: подготовка и раскрой, собственно производство и финишинг (упаковка). Самое лучшее, что у нас сейчас есть, - это производство: мы закупили швейное оборудование, которое поднимает производительность на порядок и при этом избавляет от ручных операций. Недавно мы также закупили оборудование и для двух других этапов. Оборудование для подготовки и раскроя стоит $1 млн: начиная от компьютерных программ подготовки моделей и лекал и заканчивая самым современным оборудованием для раскроя лазером, которое учитывает толщину ткани и температуру пара - чтобы ни в коем случае не ранить даже ворс ткани, потому что хлопок боится утюга. Если сейчас у нас погрешность в раскрое от 0,5% до 2% (плюс при других операциях получается еще какой-то процент брака - и в результате выходит 5% бракованной продукции), то эта машина при 0,02% погрешности останавливается. - Что вы собираетесь менять в структуре компании? - Сейчас мы строим фактически новую компанию - переходим от управления одним человеком к корпоративному управлению. У нас уже есть позиции, где я не имею решающего голоса: в маркетинге у меня уже второй голос, в производстве - 50 на 50, в финансах я пока доминирую, потому что мы не можем найти вице-президента по финансам. Скоро к нам приезжает новый вице-президент по производству, из Италии. И в итоге у трех вице-президентов, которые умнее меня, будет больше голосов в управлении компанией, чем у меня. А для развития франчайзинга нужно создать целое новое направление. Для этого нам нужен еще один сильный вице-президент - по продажам. Логистика - это первое, что нам нужно. Я хотел бы это сделать максимально быстро. Это, как минимум, повысило бы продажи на 25 - 30% с дилерами, которые уже покупают у нас одежду. Это борьба с предполагаемыми конкурентами. Их еще нет, а у меня от страха коленки дрожат. Сегодня наши покупатели приезжают сюда, ночуют здесь, берут продукт... А завтра, когда уже не будет такого дефицита, как сейчас, придет какая-то другая фирма и скажет: "Ребята, у меня есть такой же продукт". И наши дилеры решат: зачем мучиться? Потому что сегодня они 25%, а то и 50% рабочего времени тратят на доставку товара в свои магазины. Пусть они занимаются своим основным делом - продают. - Весной вы говорили, что выбираете между венчурным инвестором - ЕБРР, который сейчас владеет 18,7% ваших акций, и Deutsche Bank, кто из них станет владельцем блокирующего пакета акций "Глории Джинс"...
- Я отказал. Не хочу работать с венчурным капиталом. Я хочу найти стратегического инвестора. А венчурный капитал - это рискованный капитал, им нужно быстро деньги заработать. Сейчас PricewaterhouseCoopers делает нам аудит. И через год-два мы сможем показаться всем инвесторам. С печатью российского аудитора нас не видят и не слышат в западных банках. - Вы только что открыли представительство на Украине. Сколько вы там собираетесь продавать? - В будущем году не меньше $10 млн. Правда, сейчас мы только их считаем ближним зарубежьем, т. е. только при экспорте на Украину нам возвращают НДС. А со следующего года перед нами открываются страны СНГ, поскольку с июля 2001 г. вроде бы должны унифицировать законы между странами и НДС при экспорте в СНГ должны будут возвращать. Тогда перед нами откроется еще один рынок в 120 млн человек. Мы обязательно начнем уже в будущем году работать в Средней Азии. Это большой рынок, и там преобладает детское население. А сейчас этот рынок закрыт: челноков в поезда не пускают из-за наркотиков, а самолетами им возить невыгодно. - В отличие от подавляющего большинства производителей в легкой промышленности вы выступаете за снижение и унификацию импортных пошлин...
- Все, кто работать не может, как всегда, подготовили письмо, просят правительство, чтобы ни в коем случае пошлины не понижали, а наоборот, требуют их повысить, чтобы защитить российского товаропроизводителя. А я говорю, что надо понижать пошлины. Должны быть одинаковые правила игры для всех. Когда пошлины высоки, кто-то имеет возможность их обойти. А когда одинаковые пошлины - маленькие, их не нужно обходить. Сегодня наши конкуренты по себестоимости - китайцы, по технологии - итальянцы, а по производительности - американцы. Я готов конкурировать со всеми - и по качеству, и по количеству, и по себестоимости.