Страшные издержки

На пензенском заводе "Тяжпромарматура" подвели первые итоги начатой в 2000 г. программы реорганизации бизнес-процессов. Наиболее впечатляющих результатов удалось добиться в самом больном для тяжелой промышленности вопросе - издержки производства. Количество брака сократилось на 33%, аварийных ремонтов - на 42%, а производительность труда выросла на 18%.

Пензенский завод ОАО "Пензтяжпромарматура" специализируется на производстве трубопроводной арматуры для предприятий газового и нефтяного комплекса, объектов жилищно-коммунального хозяйства. Объем производства - около 40 млн руб. в месяц. Общая численность персонала - 3600 человек.

Главное - качество.

В октябре 2000 г. контрольный пакет завода приобрела компания "Юнион-Арм", которая с 1995 г. была его официальным дилером. Новые собственники сразу начали реорганизацию бизнеса. Директор завода Анатолий Скворцов формально остался на своем месте, однако на должность его заместителя пришел президент промышленной группы "Юнион-Арм" Александр Чернышев, который и стал фактическим куратором преобразований. С апреля 2002 г. управление всей текущей деятельностью завода и должность генерального директора перешла к Чернышеву, а бывший директор стал председателем совета директоров ОАО "Пензтяжпромарматура".

Как и на многих российских предприятиях, на "Пензтяжпромарматуре" серьезнейшей проблемой было качество продукции. Чтобы исправить ситуацию, для начала решили наладить контроль над качеством сырья.

Была принципиально изменена вся система закупок. То, что раньше называлось отделом снабжения, выделили в торговый дом, а все контракты на поставку сырья начали заключать только на основе тендерного конкурса. "При этом контроль за ценами возложили на отдел маркетинга, - говорит генеральный директор завода Александр Чернышев. - Отдел маркетинга определяет рыночную стоимость и устанавливает ценовую планку, выше которой торговый дом не может закупать сырье".

Как рассказал директор по качеству "Пензтяжпромарматуры" Ростислав Киселев, благодаря тендерной системе закупок сложился круг так называемых проверенных поставщиков, поставки которых никогда не вызывали нареканий. Но вне зависимости от надежности поставщика отдел качества контролирует 100% всех входящих материалов. Таким образом заводу удалось повысить качество поступающего сырья.

Важным пунктом в реформировании системы качества Ростислав Киселев называет введение специальных программ повышения качества. Список мер предельно конкретен: например, усовершенствовать конструкцию уплотнения соединения корпуса серии АТ 11009 или что-то в этом роде. "Мы наладили систему обратной связи с потребителями. К примеру, они говорят, что их не устраивает срок износа уплотнительных колец. Мы смотрим, что можем в этом направлении предпринять, - рассказывает Киселев. - Много предложений по оптимизации производства поступает снизу, от самих рабочих".

На высшем уровне руководства ежемесячно проходят заводские дни качества - совещания, в которых принимают участие начальники всех цехов со своими заместителями и представители отдела технического контроля (ОТК). "Допустим, в каком-то цеху в этом месяце процент бракованной продукции увеличился. В этом случае издается приказ о сокращении премиальных, - говорит Ростислав Киселев. - Если в первый раз мы снимаем 20% премии, то во второй эта цифра уже больше. В третий раз вообще встает вопрос о профессиональном соответствии начальника цеха занимаемой должности. Ну и, разумеется, прямо противоположные меры принимаются в отношении ударников качественного труда - премиальные повышаются". Цеховые дни качества проходят два раза в месяц. Тех работников, которые не могут справиться с браком, направляют на учебные курсы. "Но это не значит, что учатся только провинившиеся. Программа обучения существует для всех уровней, - говорит Киселев. - Я вот сам недавно вернулся из Москвы, где проходил двухнедельных курс по системам качества". Не работать на склад.

Осуществлять преобразования на "Пензтяжпромарматуре" помогала консультационная компания "БКГ". Александр Чернышев, рассказывая о проведенной работе, очень часто использует оборот "как ни больно нам было это делать, но все-таки... ". Возможно, именно эти слова объясняют причину того, что не многие руководители в тяжелой промышленности идут на серьезные преобразования своих предприятий.

Исполнительный директор ИКФ "Альт" Александр Печерский предполагает, что недостаточный интерес к сокращению издержек объясняется временным экономическим благополучием. Пока конкурентное преимущество перед западными компаниями достигается за счет дешевых ресурсов. "Но эта ситуация временна. Уже и РАО ЕЭС, и "Газпром" обещают в скором времени сравнять свои тарифы с мировыми. Это повлечет и рост зарплат. Поэтому задуматься о сокращении издержек придется всем промышленникам", - говорит Александр Печерский.

Первое, что сделали на "Пензтяжпромарматуре", - это отказались от выпуска не востребованной рынком продукции, доля которой, по словам Чернышева, достигала 30% от объема производства. "Типичная проблема для промышленников: сначала жалко сокращать производство, потом жалко выбрасывать, и в результате получаем намертво закопанные в производство деньги, содержим ненужную инфраструктуру в виде огромных складов с пылящейся продукцией", - говорит старший консультант департамента консультирования "БКГ" Анастасия Варечкина. Общий подход к сокращению издержек, по мнению Александра Печерского, состоит из трех пунктов. Первое: выявить и распродать незадействованное имущество. Второе: перевести на аутсорсинг вспомогательные функции - ремонт, транспортировку. И третье - это пройтись по всему процессу производства и определить лишние технологические затраты. "Еще одним направлением сокращения издержек может быть перепрофилирование производства, - добавляет заместитель директора московского офиса Boston Consulting Group Станислав Цирлин. - Подобная программа идет на заводе "Пермские моторы". Если изначально они выпускали авиационные двигатели, то со временем перешли на производство насосов для газовых станций".

Самостоятельность бизнес-процессам.

Часть бизнес-процессов на "Пензтяжпромарматуре" была выделена в отдельные структуры. Как и отдел закупок, отдел сбыта был выделен в самостоятельный торговый дом. Теперь производство планирует свою деятельность, исходя из сделанных торговым домом заказов. Когда оно начало работать, ориентируясь только на потребность рынка, а не на собственную возможность, выявилась лишняя рабочая сила - за два года количество персонала сократилось на 20%.

В ОАО "Тяжпромарматура" - тульском конкуренте пензенского завода - считают, что не могут пойти на подобные меры. "У нас нет смысла выводить какие-то подразделения, так как их работникам, кроме как у нас, заказ получить негде", - говорит директор по производству этого предприятия Игорь Панченко. Зато на "Северстали" вспомогательные службы (прежде всего ремонтные) уже с лета начнут выделять в самостоятельное предприятие - "Северстальмаш". Руководство "Северстали" надеется, что новая структура сама сможет зарабатывать деньги.

Подобные планы вынашивают и на "Пензтяжпромарматуре". "Переведя ремонтные службы на самоокупаемость, только по приблизительным подсчетам, мы сможем сократить внутрицеховые расходы в 2 - 3 раза", - говорит Чернышев. На тульской "Тяжпромарматуре" внутрицеховые расходы сокращают другим способом. Расходы на содержание цеха перенесены с общезаводских на внутрицеховые. "В результате каждый начальник, если что-то надо побелить или починить, оплачивает это из собственного цехового бюджета. Если он будет тратить много, то это скажется на себестоимости продукции, выпускаемой его цехом, и как следствие - на его зарплате. Таким образом мы добились того, что внутрицеховые расходы составляют сейчас 200% [на рубль заработной платы приходится 2 руб. цеховых расходов]. А в среднем по отрасли этот показатель доходит до 500% ", - говорит Игорь Панченко. Примерно такая же модель контроля издержек существует и на Магнитогорском металлургическом комбинате. Кроме того, там отказались от покупной электроэнергии и ввели собственные электрогенерирующие мощности. "Сегодня Магнитогорский комбинат на 90% обеспечивает себя собственной электроэнергией, которая стоит более чем в три раза дешевле, нежели закупаемая на стороне, - говорит директор по финансам и экономике ОАО "ММК" Игорь Шпак. - Задача добиться энергетической независимости была поставлена пять лет назад, и с тех пор из года в год мы вводим собственные энергогенерирующие мощности. Комбинат проводит реконструкцию, мы используем современные технологии, позволяющие значительно сократить затраты".