Думать надо

Что происходит с корпоративной стратегией? Почему компании, постоянно инвестируя в разработку стратегий, вся чаще становятся зеркальным отражением друг друга, сталкиваются с одними и теми же проблемами - ростом расходов и ценовым давлением?

В то время как большинство корпораций стремятся во что бы то ни стало выделиться среди прочих участников рынка, потребители видят все меньше и меньше различий между компаниями.

Взять хотя бы пятизвездочные отели в Лондоне или Париже. Чем отличаются они друг от друга, кроме того, что расположены в разных местах? Все, что они могут предложить клиентам, - еда, интерьеры, форма обслуживающего персонала, набор туалетных принадлежностей, даже то, как заворачивают край туалетной бумаги (уголком) , - все практически одинаково. То же можно сказать о сервисе в бизнес-классе на ведущих авиалиниях: еда, кресла, форма пилотов и бортпроводников, фильмы и даже традиционные апельсиновый сок, шампанское и вода, которые предлагают пассажирам перед взлетом, - все единообразно.

И при этом от компаний все чаще можно слышать, что их расходы растут, а нормы прибыли снижаются. Это утверждение справедливо для большинства отраслей - и для потребительского рынка, и для финансовых услуг, для промышленности, информационных технологий, телекоммуникаций и т. д.

Анализ развития компаний на протяжении последних 15 лет свидетельствует о том, что конкуренция стала ключевым фактором при формировании стратегий. Термин "конкурентное преимущество" прочно укоренился в корпоративной лексике. Компании обсуждают новые стратегические шаги и призывают своих менеджеров искать новые решения ради получения преимущества перед конкурентами.

Такая одержимость идеями конкурентной борьбы возникла в далекие 70-е гг. , когда мир стал свидетелем могучего взлета японской экономики. Одна за другой ведущие западные компании, работающие в разных областях - от автомобильного и сталелитейного производства до рынков бытовой электроники или одежды, - стали ощущать явную угрозу с Востока. Впервые они столкнулись с тем, что от них стали уходить клиенты.

В ситуации, сложившейся к концу 80-х, в стратегическом менеджменте возникло понятие "конкурентная стратегия". Смысл его состоит в том, что, по сути, и взлет, и падение компании определяются конкурентной борьбой. Целесообразность деятельности компании, в свою очередь, определяется именно соображениями конкуренции.

Получив в свое распоряжение новые средства изучения конкурентов и влияния на их поведение, компании поместили конкурентную борьбу в центр своего стратегического мышления. Такое положение сохраняется и поныне.

Однако правильно ли это? Данные исследования свидетельствуют об обратном. Сфокусированность на получении конкурентного преимущества отвлекает от трансформирования устаревшего производства, от развития молодых производств и от создания принципиально новых. Иными словами, это сильно препятствует новаторству.

Борьба с конкурентами, таким образом, дает эффект, прямо противоположный желаемому. Когда перед менеджерами ставят задачу создать новые конкурентные преимущества, они, как правило, начинают с того, что сравнивают положение своей компании с конкурирующими фирмами, оценивают их деятельность и пытаются сделать то же самое, но лучше. Получается, что деятельность компаний определяется нормами и деятельностью их конкурентов. В результате огромные усилия ведут не более чем к бесконечному совершенствованию того, что уже есть.

Вспомнить хотя бы историю микроволновых печей и видеомагнитофонов. В отчаянной борьбе друг с другом производители оснащали эти незатейливые устройства все более и более сложными приспособлениями. В результате многие продукты стали практически похожи и к тому же оказались перегруженными массой необязательных функций.

У большинства покупателей это вызывает раздражение. Они говорят, что обилие кнопочек и лампочек их пугает и отбивает всякое желание пользоваться этими произведениями бытовой техники. Компании, озабоченные тем, как им переиграть друг друга, в результате забыли о главной цели - предоставить потребителям дешевые и простые в употреблении микроволновки и видеомагнитофоны и сохранить собственные расходы на невысоком уровне.

Чтобы обеспечить себе потенциал для хорошего роста в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо вырваться из порочного круга конкурентной борьбы, когда они вынуждены постоянно действовать с оглядкой на соперника, копировать его шаги и находиться в состоянии гонки. Для этого, в свою очередь, следует пересмотреть систему понятий и стратегические приоритеты компаний. Перед менеджерами надо ставить задачу стремиться к так называемому value innovation. На русский язык это выражение можно перевести как "стоимостное новаторство", "новый подход к созданию стоимости".

Это понятие означает, что точкой отсчета в стратегическом мышлении следует делать не конкуренцию, а потребителя. В таких условиях менеджеры должны стремиться к прорывам в области потребительской ценности товара, а не к тому, чтобы обыграть конкурента.

Задача увеличивать потребительскую ценность при низких производственных затратах заставит компании по-новому взглянуть на все, что происходит сейчас и в отрасли, и у конкурентов.

Взять хотя бы Home Depot, Intuit, Pret A Manger, Borders Book Stores, Starbucks, Bloomberg или IREA. Новые идеи, за счет которых обеспечивается рост самих компаний и их прибылей, возникли вовсе не из-за стремления обойти конкурентов или создать конкурентные преимущества. Более того, ни одна из новых концепций, которыми руководствуются эти компании, не появилась бы на свет, если бы они занимались в первую очередь изучением деятельности конкурентов.

Напротив, все новаторские идеи родились из стремления предложить покупателю нечто принципиально новое при низком уровне затрат.

Каким образом компании могут изменить мышление и оторваться от губительной идеологии конкурентной борьбы? Пожалуй, начать следует с того, чтобы задаться вопросом, как привлечь внимание потребителей в обход традиционных маркетинговых путей. Как только компании станут мыслить в этом ракурсе, тщетность стратегии, которая строится с оглядкой на конкурента, станет очевидной.

Чтобы просчитать относительный эффект "стоимостного новаторства" по отношению к прибыли и росту в рамках укрепления конкурентоспособности, исследователи проанализировали опыт более 100 новых компаний.

Оказалось, что в 86% случаев новые компании создавались по принципу "и мы тоже" или с целью расширить уже имеющуюся долю рынка. На их долю приходилось 62% совокупных доходов всех изучавшихся компаний и всего 39% от общей суммы прибыли. Остальные 14% новых компаний создавались по принципу "новаторской стоимости" и вели к образованию нового рыночного пространства. На их долю пришлось 38% совокупного объема доходов и 61% общей суммы прибыли.

В отличие от компаний "новаторской стоимости", компании из первой группы создавались с целью получения конкурентного преимущества или в ответ на последние стратегические шаги конкурентов.

Какие вопросы следует ставить, чтобы создать успешную корпоративную стратегию, которая поможет использовать преимущества концепции "новаторской стоимости" и обеспечить создание продукта, обладающего уникальной ценностью для потребителей при низком уровне затрат для самой компании? Вопросов четыре: от каких факторов, необходимость которых ранее не подвергалась сомнению, следует отказаться? на какие следует обращать внимание в меньшей степени, чем это принято в отрасли сейчас? каким факторам следует отводить более значительную роль, чем это делается сейчас? что можно предложить такого, чего раньше на рынке еще не было? (FT, 10. 08. 2003, Екатерина Кудашкина)