Приемный покой

Полгода назад Лилия Кузнецова перешла в представительство специализирующейся на торговле бижутерией корпорации Swarovski в Москве, где заняла должность регионального менеджера. “В первый день на новой работе меня встретил офис-менеджер. Он провел меня по офису, показал, что и где находится, представил меня коллегам”, – рассказывает Кузнецова. На второй день возникли сложности. “Мне сказали, что я должна заказать себе служебную машину, а как это сделать, не объяснили. Пришлось долго выяснять процедуру. В результате я переговорила с десятком людей и потратила на выяснения очень много времени”, – говорит Кузнецова. Еще больше проблем возникло при оформлении зарплатной карточки в банке. “Мне не объяснили процедуру получения, и, когда я приехала в банк, служащая стала требовать с меня какой-то депозит. Я ничего об этом не знала. Мне пришлось возвращаться в офис и уточнять, как оформляется карта. В общей сложности я потратила на оформление две недели”, – рассказывает Кузнецова. Она добавляет, что отнеслась к возникшим трудностям довольно легко. В конце концов, ей нравится ее новая работа, хотя, безусловно, проблемы с оформлением не дали сосредоточиться на ознакомлении с бизнес-процессами компании и особенностями новой работы.

Трудности, связанные с переходом на новое место работы, – не редкость во многих компаниях, утверждает Юлия Бевзенко, партнер консалтинговой компании ВРО Executive search & Consulting. Елена Елагина, директор сервисного центра кадровой компании ”Анкор”, говорит, что это связано с тем, что “российские компании сейчас стремительно растут, но немногие умеют планировать свой рост. Во многих компаниях бизнес-подразделения и сервисные службы плохо взаимодействуют. Сервисные службы не успевают отследить изменения в бизнесе и внести необходимые изменения в организацию жизни компании”. К примеру, Анна Юшина, директор по развитию компании “Интермедсервис”, которая торгует медицинской техникой, лекарственными препаратами и оказывает врачебную помощь, рассказывает: “Раньше за адаптацию нового сотрудника отвечал руководитель подразделения. Но сейчас наша компания быстро растет и численно, и технологически. Мы принимаем на работу по 4–5 человек в неделю и хорошо понимаем, что пришла пора менять систему. Наверное, мы начнем проводить групповые семинары для новых сотрудников с участием руководства”.

Подобный комплексный подход многим российским компаниям в новинку. Но в мировой практике они существуют уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании Toyota Motor разработана программа для ориентации новых сотрудников. Она включает обзор работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников, находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании сотрудник может ознакомиться, прочитав Employee handbook (“Настольная книга работника”). Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала. “Мы хорошо знаем, что именно в первый день работы в компании сотрудник понимает, как долго он здесь проработает и насколько лояльным работником будет. Мы заинтересованы в том, чтобы он остался как можно дольше”, – говорит Ольга Абрамова, HR-менеджер российского подразделения Toyota Motor.

Первый день чрезвычайно важен для выработки лояльности сотрудника в отношении компании, поскольку работник впервые получает возможность оценить реальное отношение работодателя к нему, считает Вера Васильева, руководитель центра психологического консультирования “Верфь”. “Работодатель должен понимать, что лояльность важнее мотивации, потому что в кризисный момент любая мотивация – и материальная, и нематериальная – исчезает, а лояльность остается. Обычно в кризисные моменты компания опирается именно на лояльных сотрудников”, – добавляет она.

“Многие компании тратят большие средства на организацию вводных курсов, на создание сложных процедур введения сотрудника в курс дела. Но все эти меры не подкрепляются нормальным человеческим гостеприимством. Человека в первый рабочий день никто не встретит и никто ему не улыбнется. Помню одного менеджера, которая была в шоке от того, что в первый день с ней никто в офисе не поздоровался. А ведь это типичная ситуация”, – рассказывает Бевзенко из ВРО Executive search & Consulting.

Если во время появления в компании был обижен сотрудник младшего или среднего звена, его расстройство компания-работодатель сможет легко и безболезненно пережить. Последствия, к которым может привести непродуманность политики в отношении новичков, будут гораздо серьезнее, если новичок – ключевая для бизнеса фигура, полагает Бевзенко и вспоминает случай, произошедший с одним из ее клиентов. “Ему предложили место директора по операциям в одном российском производственно-торговом холдинге с оборотом в $50 млн. Причем холдинг очень долго искал человека на это место и уговорил этого человека с большим трудом: у него было пять предложений”, – рассказывает она. В первый день на новом месте топ-менеджер обнаружил, что ему не подготовили даже компьютер. Его никто не встретил и никто ничего ему не объяснил. Он возмутился и покинул компанию после первого дня работы.