Посылать начальников

Географ по образованию, Станислав Костяшкин начинал свою карьеру в туризме с организации экстремальных туров. Он был руководителем проектов в клубе “Приключение” у известного путешественника Дмитрия Шпаро. Специализировался на полярных лыжных экспедициях. В 27 лет ему надоело работать в тени сильного лидера. “Захотелось другого размаха, своего дела”, – признается Костяшкин. Он ушел от Шпаро и обосновался в Норвегии. Путешествовал, в основном на лыжах по Арктике, организовывал экспедиции. Вывозил иностранных журналистов в горячие точки, обеспечивая их всем необходимым – от жилья в палаточном лагере до транспорта. Но с экстремальным туризмом пришлось завязать: Костяшкин не хотел быть бледной копией бывшего босса. И занялся делом диаметрально противоположным – деловым туризмом.

Низкий старт

“Компанию удалось создать на нулевом стартовом капитале”, – вспоминает предприниматель. Работая с экстремальными турами, он обзавелся пулом потенциальных клиентов (Lego, Nycomed), которые были спонсорами экспедиций. Первым крупным клиентом проекта стал российский офис компании Deloitte. Во многом благодаря авансу Костяшкин и организовал компанию “Континент экспресс” в 1997 г. В известной консалтинговой компании не только поверили, что у новичка что-то получится, но и провели ликбез. “В придачу я получил бесплатную консультацию по ведению бизнеса”, – вспоминает Костяшкин. По его словам, Deloitte тогда ушла от его конкурента, компании American Express, чтобы на территории России работать с российской компанией, “быть в местном контексте”.

Неофит в деловом туризме, Костяшкин оказался во главе бизнеса, когда ему едва исполнилось 29 лет. Осваивать азы профессии приходилось на реальных клиентах, поэтому не обошлось без конфузов. “Поначалу мы вообще не знали, как бронировать авиабилеты или гостиницы, – говорит Костяшкин, – к примеру, не понимали: если летит топ-менеджер, надо 25 раз перепроверить бронь”. Однажды произошло ЧП с одним из клиентов “Континент экспресс”, руководителем английской инвестиционной компании, он должен был лететь из Лондона в Лиссабон с портфелем важных документов. “Когда уже объявили посадку на самолет, выяснилось, что он ни в каких списках не значится”, – рассказал Костяшкин. Из-за того что человек был известным, сотрудники авиакомпании нашли для него место в экономклассе. “Он был вынужден лететь, сидя возле туалета, зажатый между толстой негритянкой и подвыпившим португальским крестьянином, у которого был нервный тик”, – досадует предприниматель. Клиент попался невзыскательный: после извинений Костяшкина туроператора не сменил и до сих пор остается клиентом “Континент экспресс”. Ошибку с бронью допустил сам Костяшкин, и поэтому он сделал для себя правильные выводы. “Первое – это никогда не рубить с плеча, не карать, если кто-то из сотрудников ошибся, и второе – проверять несколько раз все нюансы путешествия, если дело касается топ-менеджеров”, – говорит предприниматель. Такой подход помог Костяшкину выстроить бизнес, в котором сейчас работает более 300 сотрудников. “Это успешная компания, а по количеству занятых рук довольно крупная”, – считает главный редактор журнала Events Дмитрий Смирнов.

Забота о полуночниках

В идеале туроператор, обслуживающий деловые поездки, должен быть на связи всегда: и ночью, и в праздники – на случай, если у клиента возникнут проблемы. “В компании я сразу же ввел правило, запрещающее сотрудникам отключать мобильные телефоны”, – рассказывает Костяшкин. По его словам, однажды он крупно оштрафовал свою заместительницу за то, что она отключила телефон, будучи в отпуске. “Об этом инциденте узнали все и с тех пор, уезжая даже в глухую деревню, стали оставлять мне почтовый адрес, куда в случае чего можно дать телеграмму”, – уточняет предприниматель.

В 2000 г. Костяшкин решил создать круглосуточную службу поддержки “24 часа 365 дней”, которую можно декларировать как отдельную услугу. Идея эта витала в воздухе, но реализовать ее посоветовал коммерческий директор “Континент экспресс” Кристофер Топлисс. Топлисс до “Континент экспресса” создавал аналогичные службы в туркомпаниях Западной Европы.

Организовать службу “24 часа 365 дней” было непросто. “Даже найти агентов, готовых работать по ночам и в праздники, долго не удавалось, – говорит Костяшкин. – Пришлось изменить стратегию поиска, приглашать на собеседование консультантов, живущих в Подмосковье: их привлекала столичная зарплата, а ездить на работу каждый день они не могли. Таким образом нашли трех человек, которые дежурили в офисе с 20.00 до 9.00 (ночь через две). В самые горячие выходные дни дежурные “Континент экспресс” могут получать до 70 звонков от клиентов. Звонят в основном, чтобы решить проблемы с гостиницей, билетами, экскурсоводами.

Ирина Кулагина, региональный директор по продажам и маркетингу Marriott, пользуется услугами “Континент экспресс” не первый год. “Однажды я пропустила самолет из Парижа в Москву и мне пришлось звонить в ночную службу около полуночи, – рассказала Кулагина, – меня выслушали и пообещали, что перебронируют билет на ближайший рейс утром”. По ее словам, если бы не было ночного дежурного, вряд ли бы удалось решить вопрос столь оперативно.

Когда ночная служба только начала работать, возникла проблема с передачей знаний о клиентах “из ночи в день и наоборот”, вспоминает Костяшкин. Тогда предприниматель решил скорректировать график работы сотрудников. Теперь все, кто дежурит по ночам и в праздники, обязаны выходить на работу днем по определенному графику, чтобы обмениваться информацией с дневными агентами. В прошлом году получили неожиданный эффект от работы ночных агентов. “Когда открылся наш филиал в Южно-Сахалинске, московская ночная служба поддержки из-за разницы в часовых поясах усилила новый офис”, – говорит Костяшкин. Сейчас служба “24 часа 365 дней” стала прибыльной. Как говорит предприниматель, она приносит около 5% прибыли.

Впереди на полшага

Первенство Костяшкина в круглосуточном обслуживании признают и его конкуренты. “Континент экспресс” действительно первым создал у себя такую службу”, – соглашается Роман Горохов, директор компании “Нико Трэвел Групп”, в которой подобная услуга появилась только в нынешнем феврале. “Наши клиенты оказываются в разных часовых поясах, – объясняет Горохов. – Раньше наши менеджеры решали проблемы клиентов с помощью личных мобильных телефонов. Но постепенно мы пришли к выводу, что официальная круглосуточная служба справится с этим лучше”. Годовой оборот компании Костяшкин не раскрывает, но признается, что в последние три года объем продаж “Континент экспресс” увеличивается на 60% ежегодно.

Всего же на рынке работает 15–20 турагентств, которые специализируются на деловом туризме, говорит Дмитрий Смирнов из журнала Events. В тройку лидеров входят крупнейшие сетевые компании, специализирующиеся на деловом туризме: American Express, BTI, Carlson Wagonlit. Андрей Сафрыгин, гендиректор российского подразделения сетевой туристической компании Carlson Wagonlit Travel, считает Костяшкина игроком первой лиги, тогда как свою компанию относит к высшей. “Если говорить футбольными терминами”, – добавляет Сафрыгин. По его словам, “Континент экспресс” не может быть конкурентом для международной компании, “так же как шоколадная фабрика районного масштаба не может быть конкурентом для Nestle”. У компании Костяшкина не развита международная сеть и не так много иностранных клиентов, замечает Сафрыгин. Однако, по мнению Ирины Кулагиной, на российском рынке позиции “Континент экспресс” достаточно сильны. “Ведь чтобы конкурировать на местном рынке с западными компаниями, нужно предлагать более высокий уровень сервиса”, – замечает Кулагина. Видимо, осознавая проблему, Костяшкин решил диверсифицировать бизнес. Он занимается организацией в России конференций. Но пока масштабным его назвать нельзя: Костяшкин лишь однажды выиграл тендер на проведение конгресса для 1500 участников в гостиничном комплексе “Измайлово”.

Организация поощрительных поездок для сотрудников компаний, которые устраивают для них работодатели, его все же привлекает больше. “Обслуживание поездки нескольких топ-менеджеров, к примеру, на “Формулу-1”, когда бюджеты на одного человека составляют около 15 000 евро, могут быть не менее прибыльным делом, нежели организация больших конгрессов”, – замечает Костяшкин. По его словам, затраты российских компаний на такой вид поощрения сотрудников растут. “До 2001 г. мы организовывали единичные поездки в год, в 2004-м их уже было 240, в 2005-м – 350”, – добавляет он. За этим направлением, возможно, будущее, пока же это – всего 10% от оборота компании.