От первого лица
Этой зимой в книжном магазине “Москва” произошла временная замена персонала – продавцов-консультантов в торговом зале. По четыре часа в день к прилавку выходили совладельцы издательства “Манн, Иванов и Фербер”, книгами которого торгует магазин. “Мы хотели понять, как люди относятся к нашим книгам, что спрашивают, чем интересуются”, – объясняет средний партнер трио Михаил Иванов. “Такое живое общение с конечным потребителем куда лучше любого маркетингового исследования. Я заметил, что люди с меньшей тщательностью относятся к покупке книг. Если раньше поход в магазин был для человека событием недели, то теперь все привыкли к изобилию и не делают культа из покупок”, – говорит он. Из Иванова-издателя и его партнеров вышли отличные продавцы. “Они профессионально и виртуозно рассказывали о своих книгах. Причем к каждому покупателю подходили индивидуально, моментально чувствуя его уровень образования и восприятия”, – замечает Наталья Чупрова, PR-менеджер магазина “Москва”. Такой подход не замедлил сказаться на продажах. “Обычно в день мы продаем одну книгу издательства, а, к примеру, Манн продал целых 20”, – говорит она. Сами издатели вынесли из затеи важный урок. Иванов говорит, что он понял, что необходимо больше рассказывать непосредственным продавцам о содержании книг, чтобы они могли “лучше их продавать”.
Ни Манн, ни Иванов, ни Фербер ничего нового, конечно, не изобрели. Выход на передовую линию первых лиц компании практикуют во многих организациях. “Зачастую информация, проходя снизу вверх, доходит до начальства в искаженном виде. У топ-менеджера создаются в голове искусственные фильтры, которые мешают ему чувствовать рынок”, – объясняет Николай Равикович, гендиректор консалтинговой компании High Level Consulting. Он считает, что руководитель, который на день становится простым работником, достигает двух целей. Первая – он получает обратную связь. В промышленной компании он видит, как идет работа в цеху, и постигает все премудрости производства. В компании, работающей в сфере услуг, знакомится с клиентами. “Хорошо, когда клиенты знают первое лицо. Это вызывает доверие”, – уточняет он. Вторая цель – показать сотрудникам на личном примере, как надо работать. “Руководитель – это носитель идеи. Он знает, зачем сотрудники здесь находятся, что, как и, главное, почему надо делать. Он воодушевляет их своим примером”, – говорит Равикович. “Раз в год даже наш президент переодевается в униформу и выходит к прилавку”, – рассказывает Светлана Полякова, пресс-секретарь российской сети McDonald’s.
Играют все
Сменить род занятий бывает полезно не только первому лицу или топ-менеджерам компании. В том же McDonald’s фразу “Свободная касса!” время от времени произносят все менеджеры компании, какие бы посты они ни занимали. И делают по итогам своего опыта выводы о том, что нужно улучшить. Полякова, например, выяснила, что за 60 секунд вполне можно обслужить клиента, а многим продавцам необходимо учиться объяснять покупателям, почему продукция компании качественная.
В прямом смысле к станку становились “белые воротнички” – сотрудники совместного предприятия General Motors и “АвтоВАЗа” в Тольятти. Первый генеральный директор завода Джон Милонас взял за правило заставлять офисных обитателей работать на конвейере. “Каждый должен был отработать на сборочном конвейере примерно 3–5 дней, – рассказывает Юрий Прохоров, менеджер по послепродажному обслуживанию компании. – Нам выдали спецодежду – белую майку с логотипом компании и темные джинсы, каждого прикрепили к рабочему, который рассказал о технике безопасности и объяснил, что делать”. Ничего сложного новичкам не поручали. Прохоров вспоминает, как он устанавливал термошумоизоляцию и сиденья в салоне, наклеивал пластмассовые детали – молдинги на боковые двери и проч. “Мне идея понравилась, – признается он, – было приятно видеть сошедшие с конвейера автомобили, в сборке которых я принимал какое-то участие”.
Кроме морального удовлетворения от физического труда Прохоров получил и практические знания о конструкции авто и работе коллег. “Начинаешь понимать, чем занимаются другие сотрудники, – отмечает он. – А когда несколько дней работаешь бок о бок с незнакомыми до этого тебе людьми, то замечательно воспитывается командный дух, чувство взаимовыручки”. В конце позапрошлого года Милонас покинул “GM-АвтоВАЗ”, вместе с его уходом, говорит Прохоров, прекратились и “возвращения к земле”.
Эксперты подчеркивают, что подобная практика укрепляет командный дух в компании и напоминает сотрудникам, в чем главный смысл их деятельности в компании. “У менеджера появляется шанс отвлечься от бумаг, с которыми он проводит каждый день, и увидеть реальные проблемы компании”, – говорит Лора Буромская, руководитель группы по подбору персонала в области автомобильной промышленности кадровой компании “Анкор”. Правда, предостерегает Равикович из High Level Consulting, не стоит чрезмерно увлекаться подобными мероприятиями. “Руководитель должен уметь правильно расставлять приоритеты и находиться именно там, где его работа сейчас больше всего востребована”, – говорит он. Иными словами, если интересы бизнеса требуют присутствия руководителя в офисе, то ему лучше там и быть. Если же его присутствие может помочь наладить работу в цеху, то надо отправляться в цех.
Эффект, впрочем, не только в укреплении командного духа. Ирина Шемякина, пресс-секретарь компании “GM-АвтоВАЗ”, вспоминает, как однажды женщина топ-менеджер, поработав на заводе, предложила усовершенствовать операции, выполняемые на порученном ей отрезке конвейера. “Женским взглядом она вдруг увидела, как можно выполнять эту работу быстрее и эффективнее. И руководство прислушалось к ее мнению”, – говорит Шемякина.
Людям приятно
Временная перемена места работы топ-менеджмента может быть и хорошей PR-акцией. 23 июня 2005 г. в Vogue cafe собрались вместе все директора заведений сети известного столичного ресторатора Аркадия Новикова. Официально мероприятие называлось “совет директоров”, но при этом оно было далеко от официоза. Едва собравшись, руководители быстро сняли пиджаки и галстуки и облачились в униформу официантов, барменов и сомелье. Целый вечер они собственноручно обслуживали клиентов ресторана. “Мы получили большое удовольствие”, – вспоминает Михаил Петухов, гендиректор ресторанов “Бисквит” и Vogue cafe, входящих в сеть. Екатерина Дроздова, пресс-секретарь компании, рассказывает: “Гендиректора крупных компаний за неделю звонили нам и просили забронировать им места в ресторане. Всем хотелось увидеть Аркадия Новикова в роли официанта”. По ее словам, в этот вечер в ресторане был настоящий аншлаг, все места были заняты. Новиков, выступая в роли старшего официанта, носился по залу, успевая приветствовать гостей, принимать заказы, менять пепельницы и убирать грязные тарелки. Гости были восхищены уровнем обслуживания: чаевые директорам-официантам составили $1800. Петухов объясняет: “Мы таким образом прорекламировали наши рестораны и высокий стандарт нашего обслуживания”. Он добавляет, что, если будет возможно, директора ресторанов Аркадия Новикова повторят опыт.