Что делать новой метле
В то время, когда бывшего президента Sun Microsystems Зандера пригласили в Motorola, у компании была репутация производителя, который проспал сотовую революцию. “Мне со всех сторон говорили, что нужно всех уволить и создать свою команду. Желательно – из уже знакомых людей”, – вспоминает Зандер. Но он решил не спешить. Единственным, кого он сразу позвал за собой, был его друг Рич Ноттербург, который стал директором по стратегическому развитию. К старой же гвардии, прежде чем принять решение о судьбе ее членов, он решил присматриваться.
Первым его шагом стала организация серии встреч с клиентами. Расчет был сделан на то, чтобы менять компанию под давлением не внутренних, а внешних сил. И лишь семь месяцев спустя Зандер заменил директора по персоналу. Через два года после назначения среди 12 топ-менеджеров компании лишь четверо – новые люди. Лишь в январе он вынудил уйти в отставку старожила компании Майкла Зафировски. “Совет директоров был удивлен тем, что перестановки не были сделаны раньше”, – говорит Зандер.
Кадровая стратегия, которую избрал новый гендиректор, дала свои плоды. Именно свежий взгляд позволил всерьез приступить к реализации проекта производства модели Razr, который разрабатывали факультативно. Сегодня она – бестселлер. В последнем квартале компания сообщила о росте прибылей на 86%. После нескольких лет, проведенных компанией в обороне, она перешла в наступление. В минувшем году доля на рынке сотовых телефонов, занимаемая Motorola во всем мире, выросла на три пункта и достигла 19%. Все это было бы невозможно без помощи старой гвардии. “Думаю, что выбранный мною путь тяжелее простых решений, но я полагал, что негоже устраивать зачистку в компании с 75-летней историей, можно упустить настоящие сокровища”, – говорит Зандер.
Небольшой сдвиг в корпоративной культуре и стратегии раскрыл незаметный ранее потенциал. “Эдуард выяснил, что некоторые люди, которые не считались звездами при прежнем режиме, смогли проявить себя с невиданной энергией и креативностью”, – считает Джеймс Ситрин, один из руководителей хедхантинговой компании Spencer Stuart, которая помогла найти Зандера на эту должность. “Безусловно, создание команды управленцев – это один из важнейших вызовов, на который предстоит найти ответ любому свежеиспеченному генеральному директору”, – говорит он. “Новый гендиректор должен уметь выбирать, и его выбор должен быть понятен”, – говорит Ситрин.
Важно найти баланс между формальными процедурами и неформальным общением. В качестве примера Ситрин ссылается на опыт Procter & Gamble. В ее головном офисе у гендиректора Лафли даже нет кабинета – пространства, отгороженного стенами. Так любой из руководителей компании может всегда зайти к нему перекинуться парой слов.
Еще один вопрос, который постоянно возникает у вновь пришедших гендиректоров, – какой выбрать тон. “Вы должны уметь общаться с ними как с равными и как с коллегами. И при этом быть способными дать понять, что они все-таки ваши подчиненные, – говорит Роберт Айгер, гендиректор Disney. – Их уважение нужно завоевывать, сочетая хватку и заинтересованность в том, что они делают”. “Я бы обратил внимание на то, как Зандер общается с людьми. Он задает им вопросы в манере Сократа, подсказывая ответ, но не настаивая на нем”, – говорит Ситрин. (FT, 26.02.2006, Полина Михалева)