Чувства – в массы
“Попробуйте по электронке или телефону обменяться креативной идеей!” – восклицает Илья Соломатин, вице-президент страховой компании “Ингосстрах”. Рисунки, таблицы, подробное описание идеи на бумаге дадут максимум 70% информации, уверен он.
“Неразбериха с акцизными марками на алкоголь в начале года – когда старые были отменены, а новые не появились – плохо сказалась не только на объемах производства, но и на эмоциональном состоянии работников, – вспоминает Александр Разуваев, генеральный директор Московского комбината шампанских вин (МКШВ). – Когда нет перспектив, народ не работает”. Чтобы не допустить распространения в коллективе упадочных настроений, Разуваев решил проводить совещания прямо в цехах. “Вначале обсуждались производственные вопросы, – рассказывает он. – А потом я делился новостями по ситуации вокруг акцизных марок”. Разуваев чувствовал, как снимается напряжение: “Люди задавали вопросы, что-то комментировали, высказывали недовольство, ворчали-ругались, но самое главное – не было равнодушных”. По его словам, именно совещания вживую помогли ему держать сотрудников в тонусе. По выражению лиц, интонации голоса можно определить общий настрой собравшихся, а значит, подобрать нужные слова, отмечает Разуваев.
“При развитии альтернативных способов обмена информацией – телефон, факс, электронная почта, ICQ, видеосвязь – “живое” совещание, казалось бы, теряет свою актуальность, – отмечает Юна Скобликова, директор консалтинговой и хедхантинговой компании Green Street. – Но никакое техническое изобретение не заменит эмоциональной составляющей – чувство локтя, ощущение, что ты в команде. Это особенно важно, когда возникают какие-то трудности. Так устроены люди: они собираются вместе, когда сталкиваются с проблемой. Во-первых, снимается напряжение и уходит страх, а во-вторых, проблему действительно удается решить”.
Да и на отличную работу вдохновляет не электронное письмо или сообщение на автоответчике, а зажигательная речь начальника на совещании, добавляет Скобликова. С ней согласен Михаил Афонин, вице-президент телекоммуникационной компании “Голден Телеком” по слияниям и поглощениям: “У нас руководитель проекта перед началом его реализации обычно проводит совещание со всеми задействованными в проекте сотрудниками. Он оценивает материально-техническую и профессиональную готовность, а также эмоциональный настрой команды. Руководитель должен задать ритм, стать “искрой”, из которой возгорится пламя. Я не представляю, как это можно сделать без прямого контакта с людьми”.
Соломатин нередко на совещаниях представляет и новых сотрудников. “Можно, конечно, просто разослать по электронной почте фото и необходимые сведения о человеке, – рассуждает он. – Но я уверен, что личное знакомство дает гораздо больше информации, чем самая подробная биография”.
“Но все должно быть в меру, в том числе и эмоции, – предостерегает Мадлен Батурина, старший консультант аудиторско-консультационной группы “Развитие бизнес-систем”. – Хорошо сдерживает эмоции цель совещания”. По ее словам, если даже инициатор совещания, т. е. руководитель, не понимает, зачем собирает людей, то ни о какой пользе говорить не приходится. Батурина вспоминает, как в одной производственной компании еженедельные совещания превращались в четырехчасовое выяснение отношений. “Собравшиеся не получали новой информации, не решали никакой проблемы, – рассказывает Батурина. – При этом людей отрывали от работы, чем они были крайне недовольны”. Батурина советует заранее составлять повестку совещания, определять его продолжительность. Совещания держат в рамках такие формальные вещи, как очередность выступлений, их жесткий временной регламент, ведение протокола, добавляет она.
Афонин из “Голден Телекома” собирает прямых подчиненных на совещание каждый понедельник не более чем на час-полтора: “Подводятся итоги за прошлую неделю и проговариваются планы на будущую”. Гендиректор МКШВ Разуваев “управляется за часик”. Совещания в “Ингосстрахе” проходят не регулярно, а по мере необходимости, отмечает Соломатин.