Противостояние
На протяжении более чем полувека General Motors собирала автомобили на единственном автосборочном заводе в Техасе, в городе Арлингтон, закачивая миллиарды долларов в экономику штата через выплату налогов, закупки и заработные платы. Арлингтонский завод считается одним из лучших предприятий, принадлежащих GM. На нем работает 3000 человек. Он покупает мириады комплектующих и услуг от местных производителей, чтобы собирать большие внедорожники, которые приносят компании наибольшую прибыль. С его конвейера сходит и “национальная машина Техаса” – огромный Chevrolet Suburban.
Теперь в самом сердце штата появился конкурент GM. На расстоянии 430 км, в городе Сан-Антонио, свой завод построила Toyota. Совсем скоро он начнет на самом передовом оборудовании с использованием самых современных технологий выпускать новое поколение пикапов Tundra.
Противостояние двух предприятий – прекрасная иллюстрация того, как GM вынуждена бороться за свою уменьшающуюся с каждым годом долю на рынке при общем росте спроса на автомобили.
Построив новый завод, Toyota смогла применить самые последние достижения, чтобы максимально уплотнить производственный цикл на сравнительно небольшой территории и сократить свои издержки. Несмотря на то что арлингтонский завод считается самым эффективным производством внедорожников в стране, он не может оптимизировать свою инфраструктуру: за годы он оброс соседями и дорогами, – в то время как Toyota смогла начать с чистого листа.
Например, кузовной цех GM расположен в современном, построенном лишь в 2000 г. здании. Кузова перевозят на сложносочиненном конвейере к месту окончательной сборки, где их устанавливают на шасси и красят. Все это можно было бы делать в одном месте, но менеджеры GM говорят, что завод не может себе позволить даже на день прекратить работу для того, чтобы перестроить расположение цехов.
Даже при таком неудачном “историческом” стечении обстоятельств арлингтонский завод в прошлом году был признан лучшим производством внедорожников в Северной Америке. Сборка одного автомобиля на нем занимает 22,39 человеко-часа, говорится в исследовании компании Harbour Consulting, которая изучает эффективность американского автопрома. Но высокая продуктивность завода сводится на нет высокими социальными издержками.
На арлингтонском заводе существует профсоюз, 2800 рабочих-почасовиков зарабатывают $26,5–30,5 в час. Включая затраты на медицинское и пенсионное страхование, оплата одного часа работы у GM составляет $81,18 в час. В расчете на один автомобиль выходит, что социальная нагрузка добавляет к себестоимости $1800.
Toyota в Сан-Антонио тем временем обходится без профсоюзов, что приводит к тому, что почасовая зарплата 1600 будущих рабочих составит $15,5–20,33, а через три года вырастет до $21–25. Поскольку у только что построенного завода нет затрат на выплату пенсий (и их еще не будет долгие годы), по оценкам Рона Харбора, президента Harbour Consulting, средние затраты Toyota на одного рабочего составят $35 в час – в два с лишним раза меньше, чем у GM. В пересчете на машины преимущество по оплате труда и прочих “социальных издержек” приводит к тому, что один сходящий с конвейера Toyota автомобиль будет стоить более чем на $1000 дешевле, чем у GM. На эту сумму в базовую комплектацию можно включить больше опций, что делает продукцию более привлекательной для покупателей.
То, что завод Toyota новый, означает также, что компания может применять самые последние наработки при запуске производства. Завод в Сан-Антонио использует малогабаритное и более легкое оборудование с упрощенным дизайном, и это приводит к тому, что оно занимает меньше места. Современное оборудование дешевле содержать, чинить и устанавливать. Если бы Toyota строила “традиционный” завод, подобный арлингтонскому, то предприятие было бы на 30–40% больше, говорит управляющий заводом Хидехико Тадзима. Инновационность на заводе проявляется даже в мелочах. Рядом с конвейером вы не найдете полки для запчастей, которые прикручивают рабочие. Эта “мебель” занимала огромное место. Теперь нужный на каждой операции набор комплектующих заранее кладут внутрь кузова.
Более того, Toyota заставила 21 поставщика расположить свои заводы по соседству, что привело к изрядному сокращению логистических издержек, снижению рисков и – что самое главное – к тому, что теперь нет необходимости в складе комплектующих на случай сбоев в поставках. У GM картина прямо противоположная: 3300 деталей и узлов приходят от 1075 поставщиков, находящихся за пределами штата.
Более того, японцам дали правительственные субсидии различных уровней, чтобы заманить их в Техас и создать там рабочие места. Только штат пошел на налоговые поблажки и скидки по коммунальным платежам на общую сумму $133 млн, не считая финансирования строительства дороги к заводу на сумму $50 млн. А город Сан-Антонио заплатил $18 млн за отбор будущих рабочих из 100 000 кандидатов. В пересчете на автомобили “госскидки” делают производство одной машины на $600 дешевле.
GM как старожил подобной поддержки не получает. “Наш фонд оплаты труда в год составляет $280 млн, мы платим местным поставщикам $1,6 млрд, – говорит управляющий арлингтонским заводом GM Майк Глински. – Самое печатное слово, которым я могу описать свои чувства, – разочарование”. (WSJ, 24.05.2006, Ирина Окунькова)