Ник Хайек-младший, гендиректор Swatch Group
БАЗЕЛЬ – Нику Хайеку-младшему не удалось избежать участия в семейном бизнесе. Наследник основателя швейцарской часовой империи Swatch Group Николаса Хайека Ник-младший получил диплом кинорежиссера в Париже, успел снять несколько фильмов и даже получить за два из них призы на международных кинофестивалях. Но в начале 90-х гг. отец призвал его на помощь: Хайек-старший подозревал, что рекламные агентства завышают расценки на производство рекламы для часов Swatch, и попросил сына разобраться. Сын сумел снизить цены вдвое. После успешно выполненного первого проекта Хайеку-младшему предложили постоянную работу в Swatch Ltd. И он согласился. В 2003 г. Хайек-младший был назначен на пост гендиректора всей группы.
Жить в Швейцарии с фамилией Хайек очень непросто. В этой спокойной стране даже малейшее событие в жизни компании – “национального достояния” и его владельцев – повод для первополосных статей. Время от времени появляются и статьи о спорах в семье, о том, что Хайек-старший собирается отстранить своего сына от дел. Но эти слухи тут же опровергаются Swatch Group.
А Хайек-младший совсем не похож на зиц-председателя. Он со знанием дела рассуждает о стратегии и тактике Swatch Group, финансах и маркетинге, брендах и продуктах компании. На огромном стенде Swatch Group, сооруженном на часовой выставке Basel World 2006, для Хайека-младшего был зарезервирован персональный кабинет. В нем он и встретился с корреспондентом “Ведомостей”.
– В прошлом году чистая прибыль Swatch Group выросла на 21%. Как вы этого добились?
– Как мы этого добились? У нас прекрасные люди, прекрасный менеджмент, прекрасные продукты, прекрасные бренды! (Смеется.) Swatch Group со времени своего создания всегда демонстрировала положительную динамику. Даже во время кризиса после 11 сентября 2001 г. у нас не было спада, поразившего многие другие часовые компании. Потому что Swatch Group уникальна.
Во-первых, мы присутствуем во всех сегментах рынка: от массового до люксового. Ни одна другая компания в мире, производящая товары потребительского спроса, не может этим похвастать. А это очень важно, потому что в разных сегментах рынка тренды не совпадают. В какие-то периоды времени особо прибыльным становится сегмент люкс, а масс-маркет стагнирует, но затем все разворачивается. Так что мы можем балансировать.
Во-вторых, все заводы, на которых собирают наши часы, принадлежат нам. И все часы и компоненты к ним мы производим сами. И знаете, что здесь удивительно? Что финансовые аналитики дисконтируют рыночную стоимость Swatch Group из-за того, что мы владеем всеми заводами! Но это же абсурд!
Например, принадлежащая нам компания Nivarox производит пружины для механических часов. Вся швейцарская часовая индустрия зависит от этой компании. Швейцарская комиссия по конкуренции WEKO два года назад провела расследование, можем ли мы использовать наше монопольное положение во вред другим компаниям. Заключение было отрицательным, поскольку мы прозрачны, но тем не менее было признано, что от нас зависит вся часовая индустрия Швейцарии. То есть наша структура заслуживает не дисконта, а премии, и мы доказываем это своими финансовыми результатами из года в год.
И наконец, в-третьих, мы контролируем нашу дистрибуцию по всему миру. Совсем недавно мы начали собственный бизнес в России – чтобы быть ближе к покупателю, лучше его понимать и быть уверенными, что с дистрибуцией наших марок в России все в порядке.
– Как Swatch Group удается одновременно вести бизнес во всех сегментах, торговать и золотыми Breguet, и пластиковыми Swatch? Ведь это же разные рынки?
– Зато производства одних часов и других отличаются не так сильно. Да и наши покупатели не так сильно отличаются. Многие из тех, кто носит Swatch, носят и Breguet. И вообще не ограничиваются только одной парой часов или одним брендом. К тому же в начале
90-х гг. именно Swatch стала первой часовой маркой, которая начала открывать монобрендовые бутики – например, в Париже, на Елисейских Полях – напротив бутика Louis Vuitton. А на Вандомской площади рядом с бутиком Swatch есть и бутик Breguet. Здесь нет противоречий, нужно лишь тщательно выстраивать дистрибуцию, причем сегментированную, в зависимости от того, в каком секторе рынка вы работаете. Понятно, что Tissot или Longines не нуждаются в присутствии на тех же улицах, что и Breguet. Но путь идентификации и поиска своего покупателя для любой марки одинаков. Логистика тоже одинакова: когда я отправляю часы ритейлеру, нет большой разницы, что это за марка – Omega, Blancpain или Swatch.
Но при этом нужно очень тщательно оберегать идентичность каждого бренда. В нашей организации все марки, т. е. компании, независимы друг от друга. И если вы увидите менеджера Breguet, он будет выглядеть совершенно иначе, чем менеджер Omega. И не только менеджеры. У каждой компании собственные маркетинг, исследовательские отделы, производство. Одновременно у нас есть разделение по страновому принципу. В каждой стране у каждой марки есть свои представители. Не бывает такого, чтобы один человек в одной стране одновременно отвечал за маркетинг или продажи, скажем, Breguet и Omega. Конечно, кто-то может нам посоветовать: парни, заведите одного бренд-менеджера и одного сейлз-менеджера на все марки, и вы сэкономите кучу денег. Нет! У нас каждый бренд – это вертикальная структура. Именно это составляет нашу силу и позволяет нам работать одновременно во всех сегментах.
Это то, что поняли мы, но почему-то не понимают во многих других отраслях промышленности. Например, в автомобильной. BMW пытается одновременно делать и Rolls-Royce, а Volkswagen – Bentley. Но, во-первых, вы не можете ставить двигатель от BMW в Rolls-Royce, а двигатель от Volkswagen – в Bentley. Это дорога в пропасть. Это должен быть настоящий двигатель Rolls-Royce. Если бы мы ставили в часы Blancpain механизмы от Swatch, мы бы никогда не смогли их продать. Затем вам нужны преданные марке сотрудники, чтобы создавать идентичность бренда. Но автомобильные люди почему-то этого не понимают. Они пытаются использовать единую систему дистрибуции, одни и те же платформы, чтобы сэкономить деньги, как они думают, – и все делают по одному шаблону.
– Swatch Group объявила, что с 2011 г. прекратит поставки деталей часовых механизмов другим производителям. Почему?
– Вы не очень правильно поняли смысл нашего заявления. В Swatch Group есть компания под названием ETA. Она производит и продает механические и кварцевые механизмы для часов, а также компоненты для часов. Сейчас другие производители могут покупать у нас уже собранные механизмы механических часов или полный набор деталей для этих механизмов, но в разобранном состоянии. Мы объявили о том, что с 2011 г. будем продавать только собранные механизмы. WEKO согласилась с этим нашим решением, потому что цена вопроса – всего CHF20–30 млн. Это не критически для индустрии: любая компания может купить необходимые станки и изготавливать такие же детали для часов самостоятельно. Но они предпочитают экономить деньги и заказывать детали у нас.
– Четыре года назад ваш отец говорил в интервью “Ведомостям”, что собирается выкупить акции Swatch с фондового рынка и превратить ее в частную компанию. Тем не менее акции Swatch Group все еще обращаются на бирже. Почему?
– Рыночная стоимость компании так выросла! Наша капитализация сейчас – CHF13–14 млрд (8,35–8,99 млрд евро), и, чтобы выкупить акции с рынка, нам понадобилось бы CHF6–7 млрд – без учета того, что в результате скупки акции начали бы дорожать. Столько наличных у нас нет, т. е. нам бы пришлось брать кредиты, а мы этого не хотим.
– Но у вас по-прежнему есть претензии к банковским аналитикам, которые неверно оценивают Swatch Group?
– Да нет, они вообще для меня ничего не значат. Это все равно что иметь претензии к диктору, который объявляет прогноз погоды. Он лишь объявляет погоду – он ее не делает. Аналитики – это не люди из индустрии. Аналитики оценивают компанию с точки зрения фондового рынка. Я очень люблю аналитиков, но их бизнес – продавать акции. Не ждите от них оценки эффективности бизнес-модели компании, перспектив ее развития, запуска новых продуктов, доли рынка. Их заботят только цифры баланса и котировки.
Теперь место банковских аналитиков занимают журналисты из серьезных деловых изданий – именно они занимаются настоящим анализом деятельности компаний. Но мировосприятие искажено: сегодня аналитики, которые дают узкоспециализированную оценку, значат больше, чем журналисты экономических изданий, которые дают более взвешенный анализ компании. Раньше фондовый рынок реагировал на финансовые результаты, объявленные компанией. Теперь рынок реагирует на прогнозы финансовых результатов, которые объявляют аналитики. А общеполитические СМИ решили, что аналитики – это единственные люди, которые знают бизнес.
И смотрите, что происходит. Swatch Group объявила, что по итогам 2005 г. чистая прибыль группы выросла на 21,3% – до CHF621 млн. Но один аналитик ранее предположил, что наша прибыль должна была бы составить CHF630 млн, т. е. мы “недовыполнили” его прогноз на 1,5%. Я не знаю, каким образом он насчитал CHF630 млн – мог бы и миллиард написать. О’кей, у меня нет проблем с этим аналитиком. Но у меня есть проблемы с тем, как реагируют швейцарские масс-медиа на подобного рода “прогнозы”. После того как Swatch Group объявила свои результаты, одна наша общественно-политическая газета вышла с заголовком: “Прибыль Swatch Group не оправдала ожиданий аналитиков”.
Я звоню в эту газету: “Ребята, вы что пишете? Мы за год смогли увеличить нашу чистую прибыль на целых 21,3%!” – “Да? А мы так поняли, что у вас убытки”.
– Насколько важен российский рынок для Swatch Group?
– Как я уже говорил, мы хотим быть ближе к нашим российским покупателям, и потому мы начали наш собственный бизнес в России, открыли два собственных бутика в ГУМе – марок Swatch и Omega. Но мы не ставим себе цель поглотить всю нашу розницу, мы по-прежнему будем сотрудничать с ритейлерами. Мы не хотим напугать наших партнеров своим появлением в России. Напротив, они должны быть рады, потому что мы будем больше инвестировать в российский рынок, развивать его.
– Вы были, что называется, молодым многообещающим кинорежиссером, два ваших фильма получили призы на кинофестивалях. Почему вы вдруг решили включиться в семейный бизнес?
– Отец оказал мне протекцию. (Смеется.) Вы знаете, я очень независим по натуре. И это, уже без шуток, благодаря родителям. Я рос нормальным ребенком в нормальной семье – хотя, как вы можете догадаться, жить в Швейцарии с фамилией Хайек совсем не просто. Я учился снимать кино, т. е. всему, что связано с кинопроизводством, – режиссуре, кастингу, монтажу, работе оператора, осветителя. В начале
90-х отец попросил меня о помощи: “Ник, у нас проблемы с рекламой часов Swatch. Не мог бы ты проверить счета за рекламу, которую нам выставляют рекламные агентства? Мне кажется, они дурят нас”. Я знаю, сколько стоит свет, работа оператора. Я приехал, начал разбираться с бюджетами. При этом я работал как обычный сотрудник, а не как “сынок”, который со всеми проблемами бежит к папочке. Отец был прав – бюджеты оказались завышены на 50%. Я подсказал людям в Swatch, как снизить цену, и остался на какое-то время, чтобы убедиться, что новая рекламная кампания будет сделана как надо.
После этого руководители Swatch Ltd. пришли к отцу и сказали: “Николас, ваш сын знает дело, и мы хотим с ним работать, нам нужен вице-президент по маркетингу”. Отец позвонил с этим предложением мне, сказав, что он всегда предоставлял мне полную свободу выбора и не будет ни на чем настаивать и сейчас, но в компании Swatch создается должность вице-президента по маркетингу и у меня есть возможность заняться строительством бренда Swatch. Я согласился помочь и сказал, что останусь на год.
– И остались уже на 12 лет. В 2003 г. вы стали гендиректором всей группы Swatch. Как вы делите полномочия с отцом?
– Он – председатель совета директоров и отвечает за стратегию, я – гендиректор и отвечаю за оперативное управление группой. Естественно, в этой работе у нас полный контакт. Отец также является президентом компании Breguet, и это целиком его вотчина – там он Наполеон.