Неумение спрашивать

Российские работодатели часто начинают общение с претендентом на вакантное место с просьбы рассказать “что-нибудь о себе”, говорит Борис Рохин, консультант хедхантинговой компании Ward Howell International. И человек, которому не пояснили, какие сведения действительно актуальны, выдает о себе все. Вплоть до названия любимой футбольной команды. Работодатель буквально тонет в море информации, не разделяя ее на главную и второстепенную. Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street, указывает на другую крайность: “Общаясь с кандидатом, потенциальный работодатель нередко задает вопросы, уже заложив в них ответы, т. е. фактически лишая человека возможности сказать что-то свое”. По ее словам, сообразительный кандидат сразу поймет: для того чтобы получить работу в данной компании, надо просто не обманывать ожиданий собеседника, а значит, соглашаться с ним.

В этих случаях, даже если интервью проходит в несколько этапов, у работодателя крайне мало шансов объективно оценить профессиональные навыки и личные качества человека, сходятся во мнении хедхантеры.

Проще некуда

Мало кто из российских управленцев считает нужным учиться задавать вопросы, констатирует Скобликова.

“Тренинги, где прививаются навыки ведения собеседования, пока не очень популярны среди менеджеров и владельцев бизнеса, ведь многие из них говорят, что уж интервью-то они провести сумеют”, – добавляет Наталья Баженова, начальник отдела управления персоналом Российского банка развития. Кто-то так считает от легкомыслия, а кто-то – от чрезмерной самоуверенности, отмечает Скобликова.

Владимир Мельников, владелец и председатель совета директоров компании “Глория-Джинс” (пошив джинсовой одежды), утверждает, что “все зло от денег”. “В России многие люди разбогатели очень быстро, – рассуждает он. – Имея в кармане миллиард, они уверены, что им позволено все, в том числе и абсолютная свобода в общении с остальными людьми, что только на первый взгляд кажется плюсом”. На самом деле она выражается в том, что работодатель не фильтрует вопросы – что хочу, то и спрашиваю, не контролирует тон и продолжительность беседы, перескакивает с темы на тему, поясняет Мельников. По его словам, собеседнику ничего не остается, как “поставить защиту” или перенять ту же манеру поведения. Мельников признается, что “абсолютная свобода в общении” когда-то была характерна и для него. Но однажды иностранный топ-менеджер, нанятый “Глорией-Джинс”, заметил: “Владимир, вы ведете себя утром как друг, а вечером – как деспот”. Мельников не обиделся, а стал работать над собственным стилем общения. Сергей Миронов, гендиректор “Украинских радиосистем” (100%-ное дочернее предприятие российской телекоммуникационной компании “Вымпелком”), пять лет назад отучил себя от привычки “подсказывать” кандидату правильные ответы. Во время одного из собеседований Миронов обратил внимание на то, что человек часто использует ответ “да”. “Теперь я задаю только открытые вопросы”, – говорит он.

Тот самый вопрос

Интервью должно быть структурированным, с заранее подготовленными вопросами, утверждает Рохин из Ward Howell International. По его словам, есть три ключевых вопроса, на которые следует получить ответы во время интервью с кандидатом. Первый – соответствуют ли профессиональные качества той должности, на которую человек претендует, второй – как он вписывается в корпоративную культуру исходя из личностных характеристик и, наконец, почему человек хочет работать именно в этой компании. “Не стоит бояться и выяснять слабые стороны кандидата: компании нужна не глянцевая картинка, а эффективный сотрудник”, – поясняет он

Чтобы знать, о чем расспрашивать соискателя, работодатель должен сам четко понимать цели своей компании и представлять задачи, под которые ищется специалист. Рохин вспоминает случай, когда акционер одной сырьевой компании уже во время собеседования с кандидатом на позицию управляющего директора новой структуры предложил ему быть заместителем директора. “Владелец бизнеса сконцентрировался на одном рыночном факторе, актуальном для него в тот момент, отодвинув на второй план стратегические задачи вновь создаваемого подразделения, – рассказывает Рохин. – И акционер искал человека, который бы смог решить отдельно взятую проблему”. Кандидат в результате отказался от спонтанно возникшего предложения.

Структурное интервью – это еще и своевременно заданные вопросы, отмечает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. По ее словам, многие работодатели начинают обсуждать размер заработной платы буквально на первой встрече. Быстрый переход на цифры комкает беседу: создается впечатление, что вопрос о профпригодности уже решен.

Есть еще ряд вопросов, которые не стоит задавать сразу. Например, Михаил Степанько, вице-президент “Суал-Холдинга” по социальной и кадровой политике, интересуется личной жизнью человека лишь на последнем этапе собеседования. “Тема семьи сближает собеседников, создавая излишне доверительную атмосферу, ты видишь в собеседнике супруга или родителя, – поясняет он. – А у меня стоит задача узнать о нем прежде всего как о профессионале”.

Химическая реакция

И тем не менее у российских работодателей решающим фактором при выборе кандидата являются не объективные данные, а эмоции, отмечает Рохин. “Вот пробежит искра между мной и человеком – возьму его на работу” – не раз слышала Скобликова от своих клиентов. Баженова из Российского банка развития знает случай, как акционер одной крупной компании сам устраивал претендентам на любые позиции испытания на заключительном этапе отбора. “Он не задавал вопросов, а просто хотел “посмотреть человеку в глаза”, после чего выносил окончательное решение, – рассказывает она. – И вот соискатель, пройдя всевозможные предварительные интервью, получив одобрение тех людей, с которыми ему непосредственно предстояло работать, мог получить отказ. И он никак не аргументировался с точки зрения логики”. Между тем Миронов из “Украинских радиосистем” называет интуитивный выбор самым надежным. “Методики ведения собеседования доступны не только работодателям, но и кандидатам, – поясняет Миронов. – Тогда ни четко структурированное интервью, ни заблаговременно подготовленные вопросы не принесут желаемого объективного результата”.

“В начале 2006 г. мы искали человека на должность коммерческого директора одного из филиалов “Украинских радиосистем”, – рассказывает он. – Первую встречу с претендентом провел мой заместитель, он был в восторге и даже посоветовал мне “приглядеться к нему” – не исключено, что он может справиться с более сложными задачами”. Миронов увидел приятного человека с убедительным резюме. “Он говорил ровно то, что я хотел слышать, – вспоминает Миронов. – И поначалу это очень расположило к собеседнику”. Однако именно эта безупречность и насторожила Миронова: “Я не стал предлагать ему более высокую должность, решив все-таки испытать на позиции коммерческого директора филиала”. К сожалению, интуиция Миронова не подвела: человек обладал отличными навыками самопрезентации, но не умел оперативно принимать решений в сложных, нередко экстремальных условиях. В минувший понедельник, 26 июня, Миронов подписал приказ о его увольнении.