Жан-Франсуа ван Боксмеер, гендиректор Heineken
На бельгийца Жан-Франсуа ван Боксмеера, возглавившего голландскую компанию Heineken чуть меньше года назад, фондовый рынок возлагает большие надежды. Его предшественник Тони Райс был отправлен в отставку за 18 месяцев до истечения срока контракта – финансовые показатели четвертого по объемам производства пивоваренного холдинга мира стагнировали, а котировки акций конкурентов – InBev, SAB Miller и Anheuser Busсh – росли более привлекательными темпами.
Одна из причин – структура собственности Heineken, остающаяся неизменной уже больше полувека. Семья Хайнекен владеет контрольным пакетом акций пивоварни и категорически отказывается уменьшать свою долю, что может быть необходимо в случае крупной сделки слияния. Рынок ждет, когда же эта позиция наконец изменится. Но когда в 2002 г. умер Фредди Хайнекен, лично управлявший бизнесом, и контроль перешел к его единственной дочери Шарлен де Карвальо, перемен в управлении не произошло. Ван Боксмеер также не намерен добиваться изменений в составе акционеров. Напротив, он уверен, что семейный характер бизнеса позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях. “Один или два года могут оказаться неудачными, но это не мешает компании расти”, – заявил он однажды.
По его собственному признанию, ван Боксмеер закалил характер на африканских пивоварнях Heineken – в Камеруне, Руанде и Конго. Здесь он научился действовать в экстремальных условиях и теперь пытается создать такие же условия в штаб-квартире компании в Амстердаме. “Компании надо всегда быть в напряжении, надо заставлять сотрудников уходить из их комфортных зон и пробегать лишнюю милю”, – говорит ван Боксмеер, который уверен, что отставание от конкурентов вызвано именно разницей между европейским и англосаксонским менеджментом. Он уменьшил правление компании с 36 до 13 человек, чтобы упростить процесс принятия решений, и взял на себя обязательства существенно сократить расходы, не зная пока точно, как именно это сделать. Но главный секрет ван Боксмеера – не менеджмент, а Россия. О том, какую роль сыграл российский пивной рынок в его карьере, ван Боксмеер рассказал в интервью “Ведомостям”.
“Россия может догнать Германию”
– Стремительная экспансия Heineken на российском рынке и ваше назначение президентом Heineken как-то связаны между собой?
– Несомненно, Россия принесла мне удачу. Мне здесь повезло. В декабре 2001 г. я первый раз приехал в Санкт-Петербург всего на неделю как турист. Гулял по городу, ходил по магазинам. Москва меня тоже очень впечатлила, она напомнила мне Нью-Йорк. После той поездки я был абсолютно уверен, что у российской пивоваренной отрасли есть будущее, что в нее можно инвестировать не сомневаясь. Отправляясь на бой, настраивайся на победу. Этим мы и занимаемся в России вот уже пять лет.
– Довольны ли вы тем, как развивается бизнес в России?
– Да, бизнес развивается просто замечательно, мы довольны результатами. После “Браво Интернешнл” в Санкт-Петербурге мы приобрели еще шесть компаний в России, теперь у нас 10 заводов, расположенных в разных часовых поясах от Калининграда до Хабаровска. По объемам производства и по числу работников операционное подразделение в России является самым крупным в составе группы Heineken в мире. Оно пока еще не первое по прибыли, но, надеюсь, это впереди.
– Вы начинали в Heineken 22 года назад стажером на пивоваренном заводе в Голландии, а теперь возглавляете глобальный холдинг с многомиллиардными оборотами. В чем секрет вашей карьеры?
– Мне пришлось много потрудиться. Я работал на сложных рынках. Африка – очень трудный континент для развития бизнеса. Чтобы не сойти с дистанции, надо быть сильным. Я был очень молод, а когда ты молод, ты очень быстро всему учишься. В Африке и Польше я работал с очень молодыми специалистами, как и в России. В отличие от Западной Европы в России на молодых людей возлагается серьезная ответственность. Это делает их очень сильными. Здесь люди очень рано учатся брать на себя ответственность в трудных ситуациях. Благодаря этому появляются настоящие профессионалы. После падения коммунизма у молодых людей появились великолепные возможности: в новых условиях они смогли открыть в себе потенциал. Очень приятно работать с такими энергичными людьми. В России высочайший уровень образования, здесь работают настоящие профессионалы – все это и составляет ее силу.
– Правда ли, что приход Heineken в Россию – самый главный проект в вашей карьере?
– Да, можно так сказать. У всех должны быть амбиции, не так ли? Думаю, все началось, когда я приехал в Польшу после работы в Африке. Это было начало 1996 г. В это время Heineken только начала инвестировать в рынки Центральной и Восточной Европы. Это было сложно, мы плохо знали своих потенциальных коллег, ведь Европа долгое время была разделена на две части железным занавесом. У нас было предвзятое мнение о том, что происходило по ту сторону занавеса. Я заинтересовался развитием бизнеса в Центральной и Восточной Европе, а Россия стала для нас приоритетным направлением. Пивоваренная отрасль в России – одна из самых развитых в мире, здесь просто огромный рынок пива. Всего через несколько лет Россия может догнать Германию по объему рынка.
“Мы не теряем деньги в России”
– Heineken потратила на приобретения в России рекордные для рынка 1,2 млрд евро. Когда вы планируете окупить эти вложения?
– Мы не теряем деньги в России. Наш бизнес здесь процветает. Для полной окупаемости данных капиталовложений необходимо от пяти до восьми лет при доходности 7–8% в год. Мы планируем достичь этих показателей в 2008–2011 гг. Наша компания сделала много приобретений, но мы продолжаем инвестировать: модернизируем заводы, запускаем новые бренды.
– А сколько вы планируете еще инвестировать в Россию?
– Мы предпочитаем не называть сейчас конкретных цифр. Но в отличие от Западной Европы мы много вкладываем в Россию.
– Прежний гендиректор бельгийской пивоварни InBev Джон Брок год назад раскритиковал стратегию Heineken на российском рынке, заявив, что компания переплатила и купила не те бренды. Что вы можете ответить на этот упрек?
– Все мы боремся за прочное место на пивном рынке. И рынок нас рассудит.
– У Heineken более 36 пивных брендов на российском рынке. Вы планируете все их сохранить?
– Какие бренды – национальные и международные – нам нужны, станет ясно потом. Возможно, через 10 лет у нас останется меньше брендов. Но смысл не в сокращении их количества, а в том, чтобы найти стратегически выгодные марки.
– Сложно управлять 36 брендами на одном рынке?
– Да, это большие объемы. Но в Германии ситуация еще сложнее. В России все не так напряженно. Здесь потребитель ждет разнообразия. Люди хотят иметь выбор, они его ценят, и мы предоставляем им этот выбор. Думаю, это замечательно.
– Недавно вы подписали контракт с американской пивоварней Anheuser Busch и будете разливать в России пиво Bud. Не опасаетесь, что эта марка будет конкурировать с вашим же брендом Heineken?
– Эти бренды отличаются друг от друга. Когда вы покупаете Bud, вы выбираете более легкое пиво, чем Heineken. Кроме того, Heineken – это международный бренд, а всегда найдутся люди, которые предпочитают американское пиво Bud. Это как выбор между итальянским и французским винами.
– После покупки Heineken компании “ПИТ” американская Molson Coors прекратила розлив пива Coors Light по контракту с ПИТ в России. Как это связано с последовавшим вслед за этим контрактом Heineken с Anheuser Busch, главным конкурентом Molson Coors в США?
– Думаю, это простое совпадение. Мы уже разговаривали с главой Anheuser Busch на эту тему. Мы представляем их продукцию в Италии, Польше и знаем, как наладить производство пива Budweiser высокого качества, отвечающего всем стандартам Anheuser Busch. Расторжение контракта с Molson Coors связано с нашей покупкой компании “ПИТ”. Похожая ситуация была с Lowenbrau: после смены собственника у бренда (в прошлом году Lowenbrau купила пивоварня InBev. – “Ведомости”) лицензионное соглашение на розлив Lowenbrau было расторгнуто. Но зато мы вывели на рынок Zlat? Ba?ant, Amstel, Guinness, на заводе ПИТ в Калининграде будет производиться японское пиво Kirin. ПИТ потеряла бренд Bavaria, потому что это наш конкурент в Нидерландах и у нас давняя история соперничества. Было бы просто неестественно для нас производить это пиво в России.
– Ваш главный бренд Heineken занимает не очень прочные позиции в России по сравнению с конкурентами. Как вы намерены исправить ситуацию?
– Мы довольны нынешними результатами. Просто мы начали здесь свой бизнес позже остальных. К тому же цена этого пива довольно высокая. Нельзя продать одинаковое количество “Мерседесов” и “Фордов”. Мы работаем на долгосрочную перспективу. Нам не нужен быстрый, но кратковременный успех, который может обернуться провалом. Возможно, сейчас мы не самая большая компания на российском рынке. Но, знаете, суть не в том, чтобы стать самой крупной компанией, а в том, чтобы правильно построить свой бизнес.
“Мы не утверждаем, что никогда не закроем ни один завод”
– Весной вице-президент по финансам Heineken Рене ван Граафланд заявил, что компания может закрыть некоторые российские заводы. Зачем это делать, если вы их только что купили? Какие заводы вы хотите закрыть?
– Мы используем мощности всех наших заводов. Я недавно был в Петербурге и убедился, что нам необходимы там оба завода, чтобы производить необходимое количество продукции. Нет необходимости закрывать предприятия. Г-н ван Граафланд имел в виду, что мы постоянно оптимизируем сеть наших заводов по всему миру. Мы не утверждаем, что никогда не закроем ни один завод. Предприятия стареют, мы вкладываем в самые успешные заводы, в новые или в самые большие. Время от времени мы должны делать выбор. Но в России пока в этом нет необходимости, сейчас мы просто производим пиво.
– Ван Граафланд говорил также, что Heineken планирует увеличить свою рыночную долю в России с 14% до 20%. Каким образом можно достичь этой цели, учитывая то, что рынок растет медленно, а вы говорили, что не планируете новых покупок?
– По данным AC Nielsen, наша доля в России – более 16%, а Госкомстат говорит о 14%. Для меня важно то, что мы ежегодно увеличиваем свою рыночную долю, а значит, развиваемся быстрее рынка. Мы хотим получить 20%, но совершенно не обязательно для этого покупать больше предприятий. Вы же сами сказали, что 36 брендов – это много. Если мы хотим увеличить свою долю до 20%, возможно, нам необходимо такое количество брендов. И мы планируем достичь своей цели с уже имеющимся количеством предприятий.
– А когда вы ее достигнете?
– Не могу сказать. Я поставил цель перед компанией, но не знаю, как все получится.
– Heineken точно больше не будет ничего покупать в России?
– Мы всегда рассматриваем возможности приобретения активов.
– Почему вы не стали покупать завод “Красный Восток”?
– Мы участвовали в переговорах, как и все остальные. В какой-то момент мы сделали выбор в пользу компании “ПИТ”, которая больше отвечает требованиям нашего бизнеса. В бизнесе компании “Красный Восток” нет ничего плохого, я знаю это предприятие. Два года назад я был в Казани, у нас прекрасные отношения. Мы предпочли бренды ПИТ, которые отвечают нашим требованиям больше, чем марки “Красного Востока”. И географическое положение предприятий ПИТ для нас более выгодно.
– Как повлияли на ваш бизнес законодательные ограничения на рекламу пива в России?
– Необходимо считаться с этими ограничениями. Россия не единственная страна, в которой ограничена реклама. Во Франции ограничения еще более существенные: там на телевидении вообще запрещена реклама пива. Но наш бизнес развивается в этой стране, и мы занимаем лидирующую позицию на французском рынке. В Польше тоже существуют ограничения на телерекламу в определенное время. Но всегда найдется способ представить бренд людям.
– В прошлом году я был несколько разочарован вкусом пива Heineken, которое купил в одном из баров Шанхая. А недавно вы заявили, что компания предпочла экспансии в Китай развитие бизнеса в России, назвав рынок Поднебесной “крепким орешком”. Что произошло с вашим пивом в этой стране? Почему вы предпочли российский рынок?
– Если вам не понравился вкус пива Heineken в Китае, это исключение. Мы производим Heineken в Шанхае чуть меньше года. Если вы были там в 2005 г., то это было еще импортное пиво. Мы очень строго контролируем соблюдение всех стандартов качества выпускаемой продукции, где бы она ни производилась – на Таити, а мы и там выпускаем пиво, в Шанхае, Петербурге, Амстердаме, Коста-Рике или Алжире.
Что касается потенциала Китая и России, то в Китае самый объемный пивной рынок в мире, но прибыль в Китае не больше, чем в Испании. Это даже меньше, чем в России. В России выпускается в три раза меньше пива, чем в Китае. Но для Heineken более выгодно работать на российском рынке, так как процент роста рынка России намного выше процента роста китайского рынка. Деньги можно потратить только один раз. И если есть выбор, во что инвестировать, то я уверен, что между китайским рынком и российским надо выбирать последний из-за его большого потенциала. Безусловно, рынок Китая очень большой, но это не главное. Исторически так сложилось, что мы практически не инвестировали в рынок Германии, потому что у этой страны самый низкий уровень доходности в Западной Европе. Мы вкладывались в рынки Испании, Италии, Франции, Греции. Heineken – это компания, которая предпочитает инвестировать в качество, а не в количество.
– Чем отличаются потребительские предпочтения россиян и, например, тех же китайцев, с которыми нас все время сравнивают?
– Модель потребления россиян ближе к европейской. Несмотря на то что население в Китае намного больше, россияне пьют больше пива. Между Западной Европой и Россией много общего: вы говорите на другом языке, но между нами существует более тесная связь. И благодаря этому нам легче понимать друг друга. К тому же русские больше ценят пивные бренды, чем китайцы. Они понимают, в чем разница между хорошими и плохими брендами. Они больше интересуются продукцией, которую покупают. В Китае все намного обыденнее. И по расстоянию Россия не так далеко от Европы. В XIX в. в Англии начали больше пить пива, в Голландии тоже. Наше поколение предпочитало jenever – менее крепкий напиток, чем водка. А потом люди изменили свои привычки: в 1970-х, не так уж и давно, молодежь решила, что пиво – это более легкий, освежающий напиток.
“Я иногда пью водку. Это неплохо”
– Вы думаете, что в России люди станут пить пиво вместо водки?
– (Смеется.) Перемены есть. Но это не значит, что люди перестанут пить водку. И я иногда пью водку. Это неплохо.
– Насколько семья Хайнекен вовлечена в работу компании?
– Бизнес компании напрямую связан с деятельностью семьи Хайнекен. Сейчас компанией управляет уже четвертое поколение династии. Семья, безусловно, оказывает влияние на деятельность директоров, но управление концерном осуществляет исполнительный совет. Хайнекены не ставят перед собой краткосрочные цели, а всегда верят в долгосрочный успех бизнеса. Семья сформировала философию компании, которой мы следуем и которую уважаем.
– Планирует ли семья Хайнекен уменьшить свою долю в компании, чтобы профинансировать какое-либо крупное слияние или поглощение на глобальном пивном рынке, как это сделали конкуренты?
– Прецедентов не было. Для финансирования сделок нам всегда хватало имеющихся денежных средств.
– Вы, наверное, болели за сборную Голландии на чемпионате мира по футболу. Как вы оцениваете работу Валентина Иванова, судившего матч Португалия – Голландия?
– За Бельгию мне не удалось поболеть, но я мог хотя бы поддержать Голландию. Мне кажется, в этом матче было предъявлено слишком много желтых и красных карточек. Эти команды играли очень жестко. В начале матча судья старался сглаживать конфликты, говорил: “Соблюдайте правила”. Но потом все вышло из-под контроля. Людям это понравилось, потому что матч получился очень динамичным. Но обе команды играли слишком жестко, это было видно. Они применяли друг против друга запрещенные приемы. Думаю, этот матч было нелегко судить.