Игорь Коган, предправления Оргрэсбанка
Переговоры со скандинавской банковской группой Nordea о продаже 85,7% акций Оргрэсбанка Игорь Коган вел в строго секретной обстановке. Лишь накануне сделки предправления и совладелец Оргрэсбанка пригласил своих коллег в ресторан HKong, чтобы сообщить о ней. Именно здесь он назначил встречу и корреспонденту “Ведомостей”.
Ресторан паназиатской кухни HKong находится в центре Москвы. Неподалеку располагается и центральный офис самого Оргрэсбанка. Именно близким расположением к месту работы объясняет свой выбор Коган и признает, что нередко бывает в этом уютном и тихом даже во время ланча месте. “Здесь я бываю очень часто – не так много ресторанов вокруг”, – смеется он.
Пока мы ждем официанта, Коган откровенничает, что для него лучший способ пережить стресс – это “его заесть”. “Можно ли меня назвать гурманом? Не знаю, – рассуждает банкир. – Люблю ли я вкусно поесть? Конечно, люблю! Вряд ли можно сказать, что я разбираюсь [в кулинарных тонкостях], но покапризничать могу”.
“В Туркменистане делать было нечего”
К нам подходит официант, и Коган заказывает сашими с угрем и лососем. А мне советует попробовать филе черной трески с соусом мисо. Пока готовят наш заказ, Коган пьет жасминовый чай и рассказывает, что вырос в семье учителей. Отец преподавал в педагогическом институте в туркменском Чарджоу, а мать работала сурдопедагогом в школе для глухих детей. “По окончании школы я подал документы на философский факультет МГУ, но папа почему-то не отпустил учиться в Москву, – вспоминает Коган. – Я учился в математическом классе и пошел в единственный в городе педагогический институт на факультет математики и информатики”.
Путь Когана-банкира, которому через пару недель исполнится 37 лет, начался, как и у многих бизнесменов в начале 90-х гг., с компьютеров. На 3-м курсе во время практики в школе учительница математики поручила ему разобраться с компьютерами, которые стояли в компьютерном классе, – никто не знал, как их подключить. “В итоге и класс заработал, и я что-то стал понимать в этом деле”, – смеется он. “В результате у кооператива, который эти компьютеры поставлял, не было другого выхода – они взяли меня на работу на “асучивание” (внедрение автоматизированных систем управления (АСУ). – “Ведомости”) других предприятий”, – вспоминает Коган. Это было первое место работы будущего банкира.
Окончив институт в 1992 г., Коган вместе с бывшими коллегами создал новую компанию. “Мы возили компьютеры из Москвы, писали компьютерные программы”, – рассказывает он. “Мы приезжали в Москву, выписывали счета и давали [туркменским] компаниям отмашку, чтобы они платили”, – поясняет банкир. После распада СССР деньги в Москву стали идти очень долго, и пришлось зарегистрировать компанию в Москве. Тогда Коган впервые побывал в офисе московского банка “Прагма”. Его уже давно не существует, но красивый образ банка остался в голове юного бизнесмена. “Мне тогда очень понравилось, как там все работает: солидно, красиво, везде компьютеры”, – делится банкир. В 1994 г. он решил, что с программированием пора заканчивать – “скучно”. И решил открыть в Туркмении коммерческий банк с коллегами по компьютерному бизнесу.
“Мы были тогда молодые и сумасшедшие, – вспоминает он. – Процедур не знали, связей не было. Просто написали устав и подали его на регистрацию”. Но эта попытка не принесла успеха: “Мы потеряли полгода, нам постоянно обещали, но лицензию так и не дали”. К тому времени Коган защитил кандидатскую диссертацию на банковскую тему в московском Центральном экономико-математическом институте и, по его выражению, “имел представление о банках”. В этот момент ему поступило предложение одного из московских приятелей устроиться главным операционистом в небольшой московский банк. “В Туркменистане делать было нечего, и я согласился”, – говорит Коган.
Акции за хорошую работу
Его банковская карьера началась в Первом городском банке. Когда в 1996 г. интересы акционеров банка разошлись, он преобразовался в Инфобанк. В новом банке он занял новую для себя должность – зампредседателя правления. “Тогда было очень интересно, все создавали практически с нуля своими руками, – вспоминает он. – Я отвечал там за все, начиная от финансовых рынков и заканчивая клиентским обслуживанием, за исключением, пожалуй, бухучета”. В 1998 г. после возникновения очередных разногласий между акционерами Коган и еще несколько сотрудников ушли из банка с целью сделать что-то свое. “Мы долго и мучительно искали объект приобретения. То не было денег, то подходящего банка”, – рассказывает он. Только летом 1999 г. удалось приобрести Оргрэсбанк. Коган не называет его бывших владельцев, но говорит, что по-прежнему общается с ними.
Покупателями стали партнеры, которых Коган делит на управляющих и неуправляющих. В число управляющих вошли первый зампредседателя правления банка Ирина Мамхегова, начальник казначейства Сергей Калашников и сам Коган. Неуправляющими партнерами были “бывшие клиенты еще из Инфобанка”, которые помогли купить и развить Оргрэсбанк. По словам Когана, это крупные компьютерные и электронные компании из Питера и Москвы, которые он не хочет называть: “Особенно сейчас это не нужно – очень большой и нездоровый интерес к тому, кто и каким образом поделит деньги за сделку с Nordea”. Он лишь уточнил, что среди них – розничная сеть по продаже бытовой электроники, крупный питерский девелопер и две IT-компании.
До сделки с Nordea 49% были у этих компаний, а 51% – у троих менеджеров. “Контрольный пакет мы получили за счет опционных программ”, – признается Коган. При покупке Оргрэсбанка основные средства вносили компании, а с менеджерами были заключены опционные соглашения: “Если мы добиваемся результатов, то получаем в оплату акции банка”.
Официант приносит наш заказ, а Коган вспоминает, что купленный Оргрэсбанк “был совсем никакой, с валютой баланса около $1 млн”. Его офис находился в арендованном здании небольшого бизнес-центра. “По соседству с тогдашним офисом периодически располагалась автолавка, в которой продавали мясо, кругом бегали собаки – в такой обстановке мы обслуживали клиентов”, – вспоминает банкир.
“Как же вам удалось меньше чем за 10 лет сделать то, что приглянулось скандинавской Nordea?” – спрашиваю я. Во-первых, экономика страны росла, во-вторых, удалось собрать удачную команду, которая очень хотела что-то сделать и что-то доказать себе и другим, отвечает Коган. “Никакого секрета успеха, кроме желания и 20-часового рабочего дня, нет, – резюмирует он. – А самое главное – люди, которые тебя окружают”.
Несмотря на то что теперь Оргрэсбанк занимает большой офис в центре Москвы и входит в сотню крупнейших российских банков, Коган считает, что “активное строительство банка продолжается”. И уверяет, что “сделка с Nordea, как ни смешно это звучит, произошла случайно”.
Шведское лето
“У нас были совершенно другие планы”, – говорит банкир. Оргрэсбанк последние два года многое менял в области корпоративного управления и структуры собственности. “Мы понимали, что в первую очередь это нужно не нам самим, а миноритарным инвесторам, инвестиционным фондам, которых мы хотели видеть в числе наших акционеров”, – признает он. Расстаться с долей в капитале своего банка собственники были готовы ради доступа к новым технологиям и дешевым ресурсам: “Мы понимали, что стихийно развиваться уже нельзя”.
Эта стратегия начала приносить плоды. Кредитный портфель банка за два года вырос в 2,6 раза до 11,9 млрд руб., активы – в 2,5 раза до 20,6 млрд руб. Тут же не замедлил появиться ЕБРР, готовый потратить $30 млн за 15% акций банка. Было на примете еще 2–3 инвестиционных фонда, которые хотели войти в капитал банка. Коган говорит, что решение расстаться с блокирующим пакетом собственники приняли “с мучением”.
И тут появилась Nordea. Шведы подыскивали себе российский банк, чтобы обслуживать клиентов, ведущих бизнес в России. Ранее интересы Nordea в стране обеспечивал Международный московский банк (ММБ), но затем скандинавы решили начать самостоятельный проект. В июне 2006 г. итальянский банк Unicredito, владеющий немецким Bayerische Hypo- und Vereinsbank (HVB), объявил, что HVB выкупает у Nordea 26% акций ММБ за $395 млн.
“Весной 2006 г. одному из наших коллег предложили организовать встречу с неким европейским банком, заинтересованным в приобретении контрольного пакета”, – рассказывает Коган. Акционеры для себя решили, что, в принципе, интересно встретиться, пообщаться, несмотря на то что планы у них были совсем другие. В первую очередь Nordea спросила, готовы ли собственники продать контрольный пакет. “Как вежливые люди, на переговорах мы сказали, что все зависит от предложения, – рассказывает Коган. – Мы про себя так думали: “Ну повстречались, ну попросили отчетность, ну дали – жалко, что ли?” А потом Nordea пригласила для переговоров в Стокгольм: “Опять-таки – жалко, что ли? Поехали”. Потом поступило предложение провести due diligence. “Оргрэс” и на это согласился, но скандинавов предупредил, что пока еще ничего не решено – у банка другая стратегия. “Due diligence помогает понять недостатки, а это всегда полезно и интересно”, – объясняет это решение Коган. Nordea все-таки настояла на подписании эксклюзивного соглашения, которое не давало собственникам “Оргрэса” права показывать банк кому-то другому. “Мы согласились, ведь все равно не искали покупателя на контрольный пакет”, – говорит банкир. Летом начался due diligence, который длился около месяца. “Вопросов у них практически не возникало, не было ни одного кредита, по которому нужно было досоздавать резервы. Они поняли, что им это интересно”, – не без гордости говорит Коган.
Но тут-то и началось самое непростое. “Начиная с июля мы были с Nordea в контакте каждый день, это были встречи в России, Швеции, телефонные конференции, переписка, – рассказывает Коган. – И это несмотря на толпы советников, юристов, консультантов, которые вели ежедневную работу в банке”. В качестве консультанта Когану посоветовали украинскую Finpoint. “Именно они очень бережно и аккуратно провели нас через весь этот непростой период, – признает Коган. – В том, что сделка состоялась, во многом их заслуга – желание плюнуть на все и уйти из-за стола переговоров возникало не раз”.
Управляющий партнер Finpoint Серей Будкин отказался от комментариев, отметив, что “корпоративная политика компании не позволяет комментировать сделки до их завершения”. По данным самой компании, Finpoint выступала советником в шести сделках по слияниям и поглощениям в банковском секторе с общей суммой рыночной капитализации $3,5 млрд.
Накануне дня подписания документов Коган ночевал в офисе юридической фирмы, а последние правки в документ вносились за 15 минут до его подписания. Я уточняю, не менялась ли цена в процессе переговоров. “Nordea на раннем этапе обозначила нам цену [за весь банк] вилкой $320–370 млн, которая зависела от структуры сделки, от результатов due diligence, – поясняет Коган. – В результате мы прошли по верхней границе, потому что никаких оснований для снижения цены не было”. По его словам, за полгода переговоров банк вырос и, если бы коэффициент считали по последним цифрам, цена была бы выше. “Но договорились так договорились”, – улыбается он. Зато изменились договоренности с ЕБРР – теперь банк покупает 12,5% почти за $45 млн. “ЕБРР собирался войти в капитал среднего банка, в котором никаких конкурентных преимуществ, кроме профессиональной амбициозной команды менеджеров, не было, – поясняет Коган. – Теперь это абсолютно иные риски”. Он говорит, что ЕБРР “совершенно адекватно все понял и согласился на наши условия”. “В лице Nordea в Оргрэсбанк пришел сильный стратегический инвестор, что изменило российский банк и его стоимость. И ЕБРР согласился купить меньший пакет акций по более высокой цене”, – соглашается пресс-секретарь ЕБРР Ричард Уоллис.
Сделка без минусов
В ресторане играет тихая музыка, Коган пьет зеленый чай, а я – чай с мятой. Я спрашиваю его, когда он принял для себя окончательное решение о том, что сделка состоится. “Рациональных сомнений не осталось к концу лета, – отвечает он. – Все сомнения покупатели удивительным образом снимали: “Вот, пожалуйста, компенсационный пакет, вот стратегия дальнейшего развития, вот ваши полномочия, вот фондирование на привлекательном уровне”. “Периодически мы спрашивали себя: а зачем что-то менять? В итоге пришлось классическим методом разделить листочек пополам и расписать плюсы и минусы, – говорит он. – Минусов не оказалось ни одного”.
“А решающий ответ был за вами, вы ведь не единственный акционер?” – интересуюсь я. “Как и последние семь лет, мои партнеры мне полностью доверяли, – спокойно отвечает банкир. – С первого дня переговоров у меня была доверенность на их ведение, и периодически я отчитывался перед ними”.
Что же привлекло скандинавов в Оргрэсбанке? “Несколько аспектов, например размер банка. Насколько я понимаю, они хотели вложить деньги, которые получили от продажи доли в ММБ”, – рассуждает он. И добавляет, что Nordea полностью разделила написанную “Оргрэсом” стратегию дальнейшего развития, согласно которой банк должен наращивать свое присутствие в регионах, развивать розничный бизнес и войти в Топ-30 российских банков до 2010 г. Им понравилось, что банк сегодня больше корпоративный. “Один из сложнейших моментов для них – перевод Nordic Desk (группа клиентов Nordea, которые обслуживаются в России. – “Ведомости”) из ММБ. А мы в состоянии сейчас обслуживать их, да и перестраивать розницу на свой лад новым акционерам не придется”, – поясняет Коган.
По мнению члена правления Nordea Тома Руда, сделка дает возможность Nordea использовать филиальную сеть Оргрэсбанка и завоевывать корпоративный и розничный сегменты российского банковского рынка. “Стратегия Оргрэсбанка и сильная команда менеджеров очень хорошо сочетаются с амбициозными планами Nordea в России”, – полагает Руд.
Быть ленивым человеком
“Nordea понравилось, что у нас [топ-менеджеров банка] нет другого серьезного бизнеса и мы готовы остаться и вместе с ними развивать банк дальше, – говорит Коган. – Наше консервативное представление о рисках не позволяло инвестировать в промышленность, недвижимость – туда, где риски выше, чем в банковском секторе. Лучше меньше, да лучше”.
Что для него означает сделка c Nordea? Коган без раздумий говорит, что “с профессиональной точки зрения это большой успех”, но признается, что лично тяжело пережил эту сделку. “Для меня это то же самое, что сказать детям, что у вас будет еще один папа. Он богаче и умнее, и нам всем с этим папой будет лучше”, – говорит Коган. “Почетная пенсия пока откладывается”, – смеется он, хотя его заветная мечта – “быть ленивым человеком”. Лениться не получается, зато есть время для хобби. Около четырех лет назад Коган совершенно случайно начал собирать клоунов. Как он говорит сам, чтобы “друзья не ломали голову, что мне подарить на день рождения”. “В доме уже им нет места, – признается Коган. – Думаю, что в этом году коллекция перевалит за 300 штук”. А чтобы экземпляры не повторялись, раз в год перед днем рождения на своем сайте в Интернете он обновляет фотографии фигурок, которые уже есть в коллекции.